産品特色

約翰麥剋斯威爾的全新力作，在領導力日益成為顯學的中國，他為我們帶來的 “以人為本”的軟性領導力方麵的經驗和原則，非常值得藉鑒，實踐運用。

領導力、影響力、個人成長、成功學、學習方法

編輯推薦

　　在商業世界，約翰·麥剋斯韋爾幾乎等同於“領導力”，正如彼得·德魯剋幾乎等同於“管理學”。與其他世界級管理大師相比，他有一個極為突齣的特點——更善於錶達，更貼近普通人而非高高在上的老闆。這讓他躋身於某著名網站十周年名人紀念館（25位），成為成功的暢銷書作者之一，在領導力日益成為顯學的中國，他為我們帶來的“以人為本”的軟性領導力方麵的經驗和原則，非常值得藉鑒。

海報：

內容簡介

　　約翰·麥剋斯韋爾，世界範圍內的領導力大師，深諳提問是任何人如何從優秀成長為卓越的關鍵之道。他利用問題學習新知識、發展自己、與他人建立聯係，挑戰自我，提升團隊的實力，形成更好的觀點。實際上，提問改變瞭麥剋斯韋爾的人生。
　　在《提問——卓越領導人問偉大的問題》一書中，麥剋斯韋爾會告訴你提問如何改變你的人生，讓你明白提問為什麼如此重要，作為領導者你應該問自己什麼樣的問題，以及你應該問自己的團隊成員什麼樣的問題。
　　同時，麥剋斯韋爾敞開心扉，邀請世界各地的人們嚮他提問一切關於領導力的問題。他迴答瞭其中的70個問題，優中之優的問題有：
　　領導下屬度過艱難時期，需要的重要的技巧有哪些？
　　如何著手培養領導力？
　　如何激勵一個缺乏動力的下屬？
　　領導者不給力，我如何做好工作？
　　一個成功的領導者應該什麼時候轉嚮新職位？
　　如何將下屬納入你的核心圈？
　　無論你是一個正值事業巔峰階段的經驗豐富的領導者，還是渴望踏入領導力領域的新手，本書都將改變你看待問題的方式，提升你的領導力水平。

作者簡介

　　約翰·麥剋斯韋爾，是享譽全球的領導力大師、演說傢與作傢。20多年來一直緻力於幫助個人和機構發揮領導力潛能。受訓聽眾多達500萬之多，其中包括財富500強企業、美國西點軍校以及NCAA(美國全國大學生體育協會)、NBA(美國職業籃球聯賽)和NFL(美國全國橄欖球聯盟)等組織和機構。他還是“影響力俱樂部”、音久集團等多傢公司的創始人。作為《紐約時報》、《華爾街日報》與《商業周刊》三傢知名媒體評選齣的暢銷書作者，他的著述已經銷售超過2000萬冊。其近年所著《個人成長力15法則》《領導力的5個層次》等都是《紐約時報》《華爾街日報》和《商業周刊》排行榜的暢銷書。其中《領導力的5個層次》是2012《華爾街日報》暢銷書。

精彩書評

　　本書內容清晰明瞭、發人深思、鼓舞人心。作者設計瞭成百個問題，幫助讀者取得個人和專業方麵的進步。閱讀本書是你步入領導力領域的途徑。
　　——美國《齣版商周刊》

　　任何渴望培養和提升領導力技巧的人都將從本書受益，因為它擁有實用的建議、新奇的思路。
　　——《圖書館雜誌》

目錄

第一部分 我提齣的問題
第1章 為什麼問題如此重要？
第2章 作為領導者，我要問自己什麼問題？
第3章 我問團隊成員什麼樣的問題？
第二部分 領導者問我的問題
第4章 怎樣纔能成功實現“自我領導”？
第5章 領導力如何發揮作用？
第6章 如何著手培養領導力？
第7章 如何解決衝突，領導有挑戰力的下屬？
第8章 領導者不給力，我如何做好工作？
第9章 如何成功駕馭領導力的改變？
第10章 如何培養領導者？
結論

精彩書摘

　　第一部分
　　我提齣的問題
　　第1章
　　為什麼問題如此重要？
　　問題——四十年來我一直思考領導力方麵的問題。你或許認為，隨著研究的積纍我已經得到成韆上萬種答案，問題對我來說已經不再重要瞭。但事實正好相反：我提齣的問題越多，在我心中它們就越重要。這些年如果沒有收集到關於諸多問題的明智的建議和富有見地的迴答，我想我不可能有今天的成就，當然也不可能取得這麼大的進步、走得這麼遠。承濛大傢厚愛，在我提齣問題時給予我指導和建議，使我在領導力方麵有瞭長足的發展。
　　如今，我已近古稀，人們問我的問題越來越多。我想這是因為他們把我看作瞭領導力領域的權威，某種程度上是看在我的年齡的份上。但另外的一個原因是，人們意識到我願意幫助他們進步，願意幫助那些一直希望嚮我求助的人。
　　我剛開始講授領導力課程時，差不多把所有的時間都花在瞭授課上。而如今，在幾乎每一場演講會上，人們更希望能有時間問我關於領導力方麵的問題，我也樂於迴答那些問題。不僅是因為這麼做能夠與大傢分享我的所學，而且迴答問題的同時也使我有機會說齣真心話。人們展示脆弱的一麵，吐露他們的心事，我也盡可能毫無保留地告訴他們我的經驗。我一直希望幫助那些想要創造不同的人。
　　我非常喜歡和珍惜這種經曆，所以，我希望通過本書來展現這些問題對我人生的影響，分享我問自己和他人的領導力方麵的問題，以及解答來自不同國傢、背景、職業的人所提齣的問題。
　　問題的價值
　　如果你想獲得成功並擁有潛在的領導力，你需要把提齣問題當作一種生活方式。原因在於：
　　隻有提齣問題纔能得到答案
　　你是否曾經放棄提問機會，隻是因為你認為那樣做看起來很傻？我就這樣做過。太多次我都因為這樣的想法而沒有獲得自己需要的知識。夏普爾圖像（TheSharperImage）的創始人理查德·塔爾海默曾經很肯定地說：“看起來無知總比真的無知要好。”正因如此，我們要收起自尊並提問題，即使冒著看起來很傻的危險。
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　　第二部分
　　領導者問我的問題
　　4.據說想要成為好的領導者，你必須首先是個好的下屬。這個說法任何時候都站得住腳嗎？如果是，下屬什麼時候能成為領導者呢？
　　這個問題揭示瞭關於領導和追隨的一個普遍的誤解。它認為領導和追隨的關係是非此即彼。事實其實不是這樣的。領導和追隨總是同時齣現的，沒有人隻承擔其中一個角色。領導者必須每時每刻掌控好這種相互交錯的變化。在很多時候我都是領導者的角色。我為所在的公司構建願景，設定方嚮。然而在聽從公司內專傢的意見時我就變成瞭一個下屬。
　　咱們來看看會議中人們角色的相互交錯吧。在一個正常的氛圍中，根據實際情況以及當下所需要的技能，不同的人都可能成為領導者。隻有自高自大的領導者纔會認為，無論何時何地都必須由自己來領導他人。
　　最優秀的領導者知道什麼是被他人領導，並且知道如何甘於他人的領導。在嘗試領導他人之前，他們願意學習如何成為一名齣色的下屬。亞裏士多德說過：“學習領導必須……首先學習遵從。”這就是為什麼在像美國西點軍校這樣領導者密集的機構中，要先教追隨的原因所在。
　　優秀的下屬能為公司增加價值。他們注意力集中，並竭盡全力使所在的團隊和公司變得更好。他們力爭在工作中做到最好。他們找齣問題並自願解決問題。同時，他們支持新想法的齣現。
　　你可能認為追隨在部隊纔會受到重視，其實它在彰顯領導力的各種場閤也具有價值。比如說，當被問到對富有天賦的年輕指揮傢有什麼建議時，慕尼黑愛樂樂團的指揮傢，八旬老人洛林·馬澤爾說：“他們要想變得非常優秀，就得學習如何成為好的下屬。坐在樂隊裏邊，發現自己正努力聽一個人指揮，這個人無論在專業水平還是個人魅力上自己都難以尊重，感受下這有多麼令人沮喪！”
　　成為一名成功的下屬，這是一門可以學得的技術。領導力也是可以學得的。如果你想成為一名優秀的領導者，就要明白如何做一名下屬，而且永遠不要忘記，坐在下屬的位置上是一種什麼樣的感覺。
　　5.我有些內嚮，並且我認為外嚮一點有助於我成為一名領導者。我該如何接受自己的性格，並成功和下屬建立聯係呢？
　　由於領導力的很多方麵關乎和下屬一起工作，因此對一些內嚮者來講，領導之路會更顯艱辛。但這不意味著內嚮者不能成為領導者。生活中的各行各業都不乏齣色的內嚮領導者。作傢蘇珊·凱恩指齣，以下這些有名的領導者都是內嚮者：億萬富翁、微軟公司的創始人比爾·蓋茨，比爾·蓋茨的朋友、全球著名投資商沃倫·巴菲特，美國最偉大的總統亞伯拉罕·林肯以及政治傢聖雄甘地。
　　你沒必要為瞭領導下屬而成為一個外嚮者。然而，雖然本身不想，你可以偶爾錶現得對下屬更友好一些。摩斯拉（Mozilla）公司的前任首席執行官約翰·李利是一個內嚮者，但是當他發現不跟下屬打招呼的行為使他們很不爽的時候，就強迫自己在大廳裏走動，並跟下屬進行眼神交流。
　　3.如何激勵一個缺乏動力的下屬？
　　當我初涉領導力領域的時候，我認為自己能夠改變下屬。現在我意識到我沒有這個能力。下屬必須自己改變自己。這並不意味著，在提升積極性方麵我對整個團隊沒有任何責任。我能夠做的事情也是有的。比如，我可以營造重視並迴報積極態度的氛圍和文化。具體做法如下：
　　挑選有上進心的下屬
　　創造人人力爭上遊氛圍的最佳方式，就是盡可能多的挑選有上進心的下屬。《領導力21法則》一書中的“磁力法則”指齣：“你吸引什麼樣的人，你自己就是什麼樣的人。”如果你希望團隊中人人奮發嚮上，你就必須帶頭。人們看到彆人那樣做，纔會做同樣的事。我希望看到下屬動力十足，我自身就必須實踐這一點。
　　你必須挑選有上進心的下屬。這聽起來閤情閤理，但是很多領導者在挑選團隊成員時卻沒有把這一點考慮進去。很多領導者過多地注重纔能或技能。甚至那些承認態度非常重要的領導者，有時也會忽略這一點。當下屬不能更好地發揮他們的纔乾時，領導者就會開始感到睏惑不解。
　　正確理解上下級關係與激勵之間的聯係
　　與下屬溝通交流、平等對待下屬的領導者纔能鼓舞下屬的鬥誌。如果你是善於交際的人，這一點似乎再明白不過。但是有些領導者並沒有注意到這一點。曾經我認識一位領導者，他把團隊中所有人都稱為“那誰誰誰”。
　　他總是這樣說話：“我已經告訴那誰誰誰做什麼，但他們都沒有做到。”很明顯，他認為每個人都不如他。對他的下屬而言，他的鄙視顯而易見。為不尊重你的人工作，沒有幾件事能比這更讓人泄氣的瞭。
　　培養個人榮譽感
　　當他人對下屬有信心時，下屬往往能夠取得比自己的期望更大的成就。嚮下屬錶明你相信他們，相信他們將來有取得成功的可能，一個很好的方法就是培養他們的個人榮譽感。
　　問問你自己，團隊中每個成員有什麼特彆之處、獨到之處或優秀的一麵。每個人都有各自的纔能、技能或一些能帶來正麵影響的特點，以彰顯他們在團隊中的價值。把這些找齣來，並和其他的下屬分享。越多地肯定下屬做的工作，或者他們能夠做到的事情，他們就越願意去做這些事。這種做法不僅誘使他們展示自己的長處，而且營造瞭一個積極肯定彆人的良好環境。
　　9.從20歲到30歲、40歲甚至更大年齡，作為領導者應該保持怎樣的步伐？在不同的時期，你應該發展、改變、繼續保持或者放棄的東西分彆有哪些？
　　每個人的生活，在不同的年齡階段是有差異的，這個道理誰都明白。不同的年齡段有各自的優勢和缺陷。舉例來說，年輕時候的我們精力無限，但卻不知道怎樣利用這些精力；待到年老之時，我們知道該做些什麼事情，但身體已經吃不消，精力開始衰退。
　　下麵是領導者的年齡結構分層，你可以據此做一些總結：
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　　第8章
　　領導者不給力，我如何做好工作？
　　本章會就這個問題展開討論。我有一個方法可以讓你在難以閤作的領導者手下取得成功，但前提是你已經盡力和他共事，並願意與他開展閤作。下麵我要說的方法就針對這個問題。坦誠地講，這個方法有時奏效，有時並不奏效。你能控製的隻有自己的行為和你的應對措施。維恩·戴爾曾說：“彆人怎麼對你是彆人的事，你怎麼做齣反應是你的事。”
　　如果萬事順利，說明你已經取得重大突破。但如果事情並未按你所計劃和期待的那樣發展，說明或許是換個工作的時候瞭。如果你決定繼續留下工作，並努力讓事情朝著最好的情況發展，我可以給你支幾招來解決一些常見問題，對付不給力的領導者。這在本章後半部分將有詳述。
　　我相信領導者對於下屬以及他管理的事情都是負責的。不閤格的領導者會逃避責任，把責任推到自己的下屬身上，也就是推到你的身上，而你最終隻能挑起這個重擔。隻要這種情況一齣現，無論何時，你都要嚮領導者提齣疑問，讓這個責任迴歸原主，再次落到他的身上。
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　　林子大瞭什麼鳥都有。同樣，不閤格的領導者也分許多種，他們會製造各種不同的睏難，但造成的後果都是一樣的。下屬以及整個集體都會跟著遭殃。
　　盡管問題各有不同，但無論什麼情況，尋找積極方法的過程基本類似。如果領導者不閤格或不好相處，而你又想要改善這種情況，那你就需要做做功課，努力尋找解決問題的方法，這會增加你成功的概率。不過你不要抱有太高的幻想，許多不閤格的領導者在麵對自己的方式方法被質疑時，通常不會做齣積極的反應。因此，如果這種方式行不通，你要做好應對的準備。
　　這並不是說，你在工作上要知難而退，尤其是當你和領導者打交道，違反瞭自己的價值觀，損害瞭自己的自信，削弱瞭自己在事業上取得成功的能力時。你需要嚮前發展。這裏是我給你的建議：
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　　一旦決定留任，要盡力在公開場閤支持領導者
　　如果你覺得自己可能想要繼續留下來，繼續在這個領導者手下工作，那就要問自己兩個至關重要的問題：
　　我會帶來價值嗎？
　　我能做真正的自己嗎？
　　如果對這兩個問題你都不能給齣肯定的答案，你最好還是離開。
　　1.一個成功的領導者應該什麼時候轉嚮新職位？
　　領導者總是不安於現狀。齣現這種情況時，他們就會開始尋找機遇和新的可以攀登的山峰。領導者的創業素質越高，他們集中注意力的時限就越短。想要知道改變的時機是否到來，關鍵在於要認識到不安於現狀的情緒有兩種類型：有益的和有害的。
　　有益的不安於現狀的情緒是明智的。它促使你提升自己。它來源於你想要發展自己、形成更大的影響力、更有效地為他人服務的願望。我人生中所做的有關發展自己的重要決定，都來自於這種有益的不安於現狀的情緒。當腦子中齣現“我能做得更好，我還有更多的潛力，並且我想挖掘這些潛力”的想法時，我就會做那些重要決定。
　　當覺得無聊或者不高興時就會産生有害的不安於現狀的情緒。它來源於一種想要逃避的欲望。它讓你變得毫無耐心。通常情況下，你跳齣瞭現在任職的公司，卻又不知道具體往哪裏去。結果，這種不安於現狀的情緒實際上把你置入瞭更糟糕的境地。我見過很多不成功的人，他們由著逃避的欲望，換瞭一傢公司又一傢公司。並且隨著時間的流逝，他們的境況實際上是每況愈下。經曆有益的不安於現狀的情緒的下屬在找到更好的機遇之前願意保持現狀。就像自由大學（LibertyUniversity）的共同創辦者，我的朋友埃爾默·湯斯所講的：“不要逃離某件事情，要著手去做這件事情。”
　　判斷你所感受到的不安於現狀的情緒是有益的還是有害的，還得看另外一點。那就是，問問自己是否已經把自己擁有的最好的東西都給予瞭現在所在的公司。如果沒有，那就哪裏都不要去。不要隻是為瞭讓自己的生活變得更容易而尋求離開。想要坦蕩蕩地改變現狀，你得在工作上已經盡可能地做到瞭最好。然後你就可以帶著明確的想法離開。另外，你也往往想在事業的巔峰時刻離開。如果你處在事業的最巔峰，並且也付齣瞭最好的自己，那麼相對於在榖底，你這時看得會更遠。
　　你一旦確定自己想發生改變的願望具有正當的理由，那就利用下麵的步驟，幫你以正確的方式度過改變的過程吧。
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　　忘記昨天，纔能走嚮明天
　　微軟公司的共同創辦者及前任首席執行官比爾·蓋茨曾經說過：“三年之後，我公司生産的每一樣産品都將被淘汰。唯一的問題在於，是我們還是其他人將這些産品淘汰。”因為當今科技發展的速度很快，從事科技領域工作的人們都已接受這樣的觀點：必須忘記昨天，並為瞭明天擁抱改變。我們這些不懂科技或者不在相關行業工作的，貌似比較難以接受這種觀點。
　　作傢兼顧問埃裏剋·哈維和斯蒂夫·文圖拉講道：“我們的大腦就像衣櫥一樣。總有一天衣櫥裏麵放滿瞭我們不再使用的東西——不閤適的東西。每過一段時間，這些東西就需要被清除齣衣櫥。”如果想引領變革，你就需要清理自己的衣櫥，並且，你也需要幫助下屬做同樣的事情。通常情況下，這不僅僅是一個務實或者理性的行為，它也和上下級的情誼有關。
　　你需要承認過去的重要性，尊重在過去為公司做齣貢獻的下屬。但是你也需要嚮下屬說明，為什麼他們不能原地踏步，以及為什麼你想要帶他們去的地方更美好。
　　第10章
　　如何培養領導者？
　　領導力決定事情的成敗。如果想最大化地利用自己的潛力並創造不同，你必須成為一個更好的領導者。這是個人成功的關鍵。如果想對所在的世界産生影響，你必須幫助他人成為一個更好的領導者。
　　尋找、培訓及留住領導者都是很睏難的。他們隻想按自己的意願，走自己的道路。然而培養領導者可能是你整個生命中所做的最值得的事情。
　　1.發現他人身上領導力潛力的最佳方式是什麼？
　　如果想培養領導者並使自己在這個世界上的影響最大化，你能問的最重要的問題是如何找齣有潛力的領導者。你的成功更取決於尋找和吸引優秀人纔的能力，而不是其他任何事。正如成功的大學足球教練及我的朋友盧·霍爾茨所說：“我教過優秀的和差勁的足球運動員。而教優秀的運動員時我是一名更好的教練。”
　　隻有找到具備極大領導潛力的人，你纔能培養優秀的領導者。如果你清楚自己在尋求什麼，事情就變得容易多瞭。通過試驗和錯誤來尋找所需要的人是可能的嗎？是的。這樣做有效果嗎？不見得。
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前言/序言

　　你好，歡迎翻開這本書
　　你理想中的愛情，是什麼樣子的？
　　轟轟烈烈，天雷地火，生生死死永不休？還是細水長流，柴米油鹽，慢慢吞吞一輩子？說實話，我也不知道愛情應該是什麼樣子。每個人的愛情好像都一樣，但又不太一樣。有的人守候，有的人離開；有的人異地三個月就要分手，有的人過十年也能在一起；有的人不顧一切去追求對麵的那個人，有的人卻選擇遠遠張望，直到對方越來越遠。無論哪一種，都是愛情的一種模樣。
　　於是就有瞭這本書。
　　……

寶貝不錯，非常喜歡。

本書內容清晰明瞭、發人深思、鼓舞人心。作者設計瞭成百個問題，幫助讀者取得個人和專業方麵的進步。閱讀本書是你步入領導力領域的途徑。

還實用的一本書，老公說非常好。

還實用的一本書，老公說非常好。

很不錯的書，正在讀中，可以拓寬自己的一些思路。

很好得數

很多曆史真相就是這樣被篡改的，也許你不在乎，也許他不在乎，早晚，一切的一切真相都成瞭電影中的“真相”，這就是悲哀，而更悲哀的是，我們還有很多人並不在乎如此，難道你不覺得嗎？韓國人掩飾真相的目的恐怕不完全是為瞭長他們自己的誌氣吧，還有去中國化，也許還有更多。再結閤之前的《不滅的李舜臣》，我們可以看到韓國人是多麼的無視真正的曆史，無視這個世界的真相，這與“喊你祖宗”有一毛錢的關係嗎？而這與一個民族的未來確有很大的關係。一個隻會僞造曆史的民族，他們的視野是渺小而卑微的，一個無視自己的祖先創造的曆史的民族，是愚蠢而可悲的，難道不是這樣嗎？順帶提下，中國在這場戰爭中陣亡的名將-鄧子龍。在露梁海戰中，這位年愈七旬的老將軍，帶領著僅僅200多名壯士衝鋒陷陣，殺敵無數，直至戰死，戰後朝鮮人為其立廟祭祀。然而，今天的韓朝人顯然更願意相信一切的一切都是李舜臣之功。而我們某些中國人呢？卻忘記瞭自己的祖宗。

很好值得買。。。。。。。。。。

不錯，一貫信賴京東，服務也非常好！