零售的本質：7-Eleven便利店創始人的哲學 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

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[日] 緒方知行，[日] 田口香世著

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出版社：机械工业出版社

ISBN：9787111519812

版次：1

商品编码：11937957

品牌：机工出版

包装：精装

开本：32开

出版时间：2016-07-01

用纸：纯质纸

页数：226

具体描述

編輯推薦

適讀人群：職場人士管理者

◆ 曆經40年精心考察，7-Eleven的創始人鈴木敏文的經營哲學大公布，揭示零售之道！

◆ 宋華、羅仲偉、匡振興、顔艷春等大咖聯袂作序推薦！

◆ 鈴木敏文40年來的零售之道：不斷追求根本，不拘泥於過去的常識、固定觀念及既有概念，跟隨時代變化，革新自身狀態！

◆ 7-ELEVEN何以滲透你我的生活？
◆ 堅持到底，戒除模仿，棄捨過去!

內容簡介

　　在時代的劇烈轉移和變化中，有諸多因無法妥善應對而逐漸被時代所淘汰的大、中、小型的事業（商店及企業），而7-Eleven40年來不拘泥於過去的常識、共通想法、固定觀念或既有概念，而是順應時代的變化，時常進化與革新自身的狀態，不斷挑戰新價值，持續不斷地成長。對此，作者進行追蹤采訪，至今已走過40個年頭。通過這40多年的持續關注和追蹤訪問，不斷地將其商業模式、成功的法則和理論介紹給世人。所以說，本書是作者40餘年來研究7-Eleven的集大成之作，也是可靠的研究7-Eleven的書籍。

作者簡介

　　緒方知行，1962年畢業於早稻田大學。曾任“商業界”董事編輯局長等職務，而後自行創業。目前為《2020ValueCreator》月刊之編輯主筆。其以商業及流通領域記者之身份，自7-Eleven創業以來，持續采訪其領導者鈴木敏文長達四十年。

　　田口香世，齣生於日本大分縣，東洋英和女學院大學畢業。在《2020ValueCreator》月刊曾任編輯主筆緒方知行的助理，2007年擔任該雜誌總編輯。

精彩書評

　　本書正是通過對日本7-Eleven的創始人鈴木敏文的哲學思想的探索，以及作者精準、專業的評論和分析，使得我們能夠全方位、立體化地認識日本7-Eleven的核心競爭力，為我們打開瞭深刻瞭解和認識7-Eleven經營真諦的大門。
　　——宋華中國人民大學商學院教授

　　本書試圖通過零售業紛繁復雜的錶象，去探尋其背後簡單純粹的道理，揭秘7-Eleven在管理上的技巧，更提供經營思想的架構。研讀此書對中國零售從業者具有重大意義，促使從經濟和社會發展的普遍規律中反觀自我，並為前途照亮。
　　——匡振興北京當代商城有限責任公司董事長

　　本書通過對7-Eleven的創始人鈴木敏文經營理念持續的觀察和思考，經過係統化整理，上升到瞭哲學層麵的商業本質探索，形成瞭這部具有真理探索和知識沉澱的著作，傳承商業智慧、啓示創業後人，因而更顯得難能可貴。
　　——羅仲偉中國社會科學院中小企業研究中心主任

　　本書是關於零售業不可多得的作品。閱讀本書更像是一趟美妙的零售思維突破之旅，它推翻瞭我們之前對零售業的諸多假定，也徹底厘清瞭我們對顧客的看法，**我們真正進入到鈴木敏文先生“徹底站在顧客的立場上來思考和實踐”的哲學世界。
　　——顔艷春北京富基融通科技有限公司董事長兼CEO

推薦序一
推薦序二
推薦序三
推薦序四
序言
緒論

第1章鈴木敏文對第二商品部有何期望？
1.1 以四十周年為界，走嚮第二階段
1.2 毫無經營經驗的新人團隊
1.3 顛覆“便利店成長界限說”
1.4 創立“第二商品部”的構想
1.5 追求獨特性和創新性
1.6 越是創新的事物越會遭到反對
1.7 確立明確的概念
1.8 創造新型便利店
1.9 從“有你真好”到“又近又方便”

第2章徹底的優勢擴店策略
2.1 鈴木敏文的先見
2.2 鈴木敏文的競爭觀
2.3 優勢擴店的效果
2.4 “又近又方便”的真意為何？
2.5 利潤減少是因為“日元升值”嗎？
2.6 優勢擴店策略“四方皆宜”嗎？
2.7 優勢擴店策略的效果：高密度、多店化擴店方式的實現
2.8 優勢擴店策略的效果：實現高到貨率
2.9 優勢擴店策略的效果：高效的廣告投入
2.10 優勢擴店策略的效果：密集支援加盟店

第3章造就40年來日本最大流通業的鈴木敏文的經營哲學
3.1 “站在顧客的立場”而非“為瞭顧客”
3.2 建立新的框架，要“創新”而非“改良”
3.3 “應對變化”和“落實根本”
3.4 7-Eleven的基本四原則：一、親切的服務（Friendly）
3.5 這是顧客忠誠度決定競爭優勢的時代
3.6 7-Eleven的基本四原則：二、清潔乾淨（Cleanliness）
3.7 7-Eleven的基本四原則：三、品質
3.8 7-Eleven的基本四原則：四、品類齊全
3.9 創立“需求鏈管理”

第4章不模仿他人，7-Eleven網絡
4.1 美國之行成就瞭今天的7-Eleven
4.2 創業的原點在於實現不斷的進化和創新
4.3 創業資金有限逼齣的智慧
4.4 自身沒有物質生産手段，卻能造就龐大規模的商業體係
4.5 本部員工不過百餘人，善用外部的力量和功能
4.6 掌握市場信息的人將控製整個産業
4.7 策略聯盟：六大共享化原則
4.8 7-Eleven是共享顧客的平颱

第5章不斷升級的信息係統：7-Eleven是營銷公司
5.1 需求鏈管理的重要性
5.2 以假設和驗證為基礎的單品管理
5.3 史無前例的16000店的單店經營
5.4 升級後的第六代綜閤店鋪信息係統

第6章加盟店和總部是命運共同體：加盟店的嚴格監督促進總部的自我革新
6.1 助力現有零售業的興旺是自身的存在價值
6.2 總部並不具有強製力
6.3 為何不涉足降低加盟費的競爭
6.4 協助加盟店的資金後盾是總部的收益能力
6.5 總部支持現有店鋪的活化

第7章站在顧客的立場上，堅持品質
7.1 越暢銷的商品就越容易褪流行
7.2 開發價值訴求型的自有品牌商品，而非價格訴求型
7.3 化解顧客的不滿，其中蘊含著新價值

第8章商品創新的追求：創造新型便利商店
8.1 挑戰壓倒性的差異化
8.2 熱銷商品——黃金吐司
8.3 追求基於自主銷售規劃的價值提升
8.4 日本最大的自有品牌商品“SEVEN PREMIUM”
8.5 創造SEVEN咖啡
8.6 SEVEN咖啡的投入導緻罐裝咖啡的需求降低？

第9章創造熱銷商品的流程錶和策略聯盟
9.1 熱銷商品開發的秘密，商品開發流程錶
9.2 潛在需求的發現和具化
9.3 標示商品生産者的原因
9.4 協作創造是商品開發能力的緻勝關鍵
9.5 對價值訴求和價值傳達的努力
9.6 經過“90天後驗證”再進行下一個方案

第10章創造“又近又方便”的服務
10.1 打破傳統便利店的普遍想法
10.2 洞察時代的變化——賬單代收服務
10.3 洞察時代的變化——SEVEN外送餐
10.4 外送時代即將到來
10.5 實體與虛擬融閤的SEVEN外送餐
10.6 産品目錄和網頁的並用
10.7 五成顧客選擇到門店自提商品
10.8 將門店開到顧客傢門口
10.9 善用盒飯熟食專用工廠及配送中心的SEVEN外送餐
10.10 融閤實體門店和虛擬網絡的全渠道策略

結語
後記

精彩書摘

　第7章站在顧客的立場上，堅持品質

?
　　7.1越暢銷的商品就越容易褪流行

?
　　這是筆者采訪高級商品開發專員和瀨田純子聽到的話。她以前擔任關東煮商品開發的工作，最近負責7-Eleven收銀颱附近的商品開發（目前負責沙拉、熟食、冷凍食品等）。
　　她說：“如果我們完全站在顧客的立場上，開發並提供好吃且有價值的商品，相信必定能夠贏得顧客的支持，顧客也會願意購買，我們就是以此為信念來進行工作的。”
　　不必說，抱定這種信念工作的人不隻有她而已。7-Eleven各個商品開發人員，還有與SEVEN外送服務相關的商品開發專案小組的各個成員，應該也都是如此。
　　可以毫不誇張地說，支撐7-Eleven以及SEVEN外送商品開發，甚至支撐銷售的組織文化都以這個“信念”為基礎，這一點真的很厲害。
　　如今，不隻是在流通業，企業的競爭已經轉而進入瞭無形的企業文化和組織文化對戰的時代。和瀨田高級商品開發專員的話所代錶的就是“如果能夠站在顧客的立場上，開發齣優質且有價值的商品，就一定能大賣”的信念所形成的組織習慣。不得不說，這比任何事情都更強。
　　那麼，為什麼會形成這樣一種組織文化呢？這其中就有領導者鈴木敏文的存在價值，因為他們都是在鈴木的影響下所培養齣來的人纔。
　　徹底站在顧客的立場上加以實踐的這種買賣和經營的觀念自創業以來的40年間從未改變過，而這也是鈴木敏文的思想和哲學所在。7-Eleven就以此作為支柱，逐步實現瞭企業的成長和發展。
　　特彆是為瞭提高顧客的滿意度、緻力於提升商品和商品結構的水平所做的努力，企業對此毫不妥協。其中之一就是7-Eleven打破傳統連鎖店的經營常識，對盒飯之類的以米飯為主的新鮮度要求極高的鮮食商品，實現一日三配的體製（每天生産三次、配送三次）。
　　2005年，聞名於世的“飯團革命”就是由7-Eleven發起的。
　　從前，7-Eleven的飯團和其他便利商店一樣，因為量大的緣故，必須完全依賴工業化的生産係統。然而，街頭齣現的手工握壽司專賣店卻大受顧客歡迎，生意興隆。傳統依賴自動化機器生産係統的便利店飯團的銷售開始受到影響。
　　注意到這一點並深有危機感的7-Eleven，由於産量過於龐大，想要轉為手握壽司並不現實。於是他們開始想，在采用機器生産不變的情況下，口感能否盡可能地接近手握壽司呢？因此，他們著手開發名為“手鹽”的壽司機器的生産係統。
　　然而想要用機器做齣接近於手工握壽司的效果絕非易事。試做和毀掉機器的過程重復瞭將近10次，好不容易纔做成。時至今日，這套生産係統依舊在不斷改良中。
　　此外，7-Eleven要比其他任何便利店和超市都更早開始賣關東煮，即便在夏天也是。關東煮作為全年商品，聚集瞭大量的人氣。然而，包括讓關東煮更好吃的革新在內，7-Eleven的商品革新之路非比尋常。
　　就拿關東煮來說，7-Eleven將全日本分成7大地區。比如，在關西使用的是昆布煮湯，在東北則采用小魚乾熬湯等。此外，由於地方差異，對於口味的喜好也不盡相同。為瞭迎閤當地特有的飲食文化和傳統習慣而使用瞭不同材料熬製的高湯。在各地不同的飲食文化背景下，為瞭迎閤市場需求，就連提供給各個門店的關東煮醬汁和配料也不同。
　　如果考慮到追求大規模生産係統所帶來的規模效益，采取大量生産相同商品的效率的確比較高。但是，7-Eleven所追求的生産及供應體製卻將規模效益放在第二位。他們徹底站在顧客的立場，將追求顧客所需的價值擺在首位。
　　無論是7-Eleven的商品還是SEVEN外送餐的商品開發，都秉持著共同的態度，就算開發齣來的商品賣得非常好，也仍然會進行不斷的更新和改造。
　　對此，鈴木的說法始終如一：“不能因為商品暢銷就此滿足下去。相反，商品越是暢銷，顧客就越容易厭煩。一不留神，馬上就會賣不齣去。必須要不斷地改進商品。”
　　7-Eleven的商品每年約有七成會被新商品替代。當然，大多數是之前從未曾有過的新商品，並將之投入商品結構中。此外，這其中還包括更新及改造先前銷售的商品。
　　舉例說來，此前大熱的自有品牌商品“黃金吐司”(SEVENGOLD)僅僅在上市4個月後，還在熱門之際就進行，重新調整。換言之，就是進入商品更新的狀態。
　　另外，作為人氣商品，長期以來大受顧客支持的菠蘿包從上市至今的20年間，産品更新竟然高達二十餘次。
　　人氣不斷的烤牛肉飯也是如此，曆經瞭數次的商品革新。夏季的主打商品之一中華涼麵等，同樣沒有一直照著最初開發齣來的老樣子在買，期間經曆瞭數次商品更新。
　　“站在顧客的立場上，做齣具有更高價值的商品，這項工作永無止境。”這是鈴木秉持的原則，並且貫徹在整個組織當中。
　　7-Eleven重視試吃，其中甚至還有董事試吃，包括鈴木在內的董事們，在商品開發的過程中，親自試吃、試做商品，不順利的時候甚至會連續試吃好幾天。
　　不僅是新開發的商品需要試吃，就連已經放在門店銷售的商品也會不時被買迴來讓董事們試吃，以檢查商品的品質。
　　鈴木說，“希望通過包括我在內的董事們的嚴格試吃，令負責開發和銷售的同仁增加緊迫感。”7-Eleven還積極奬勵OFC在日常業務中試吃新開發和新上市的商品，為此還定下瞭OFC可以不用自掏腰包免費試吃的規矩。
　　就是由領導者這樣對商品的品質和價值毫不妥協的態度，造就瞭7-Eleven的企業文化和組織習慣。因此，從事商品開發的員工，甚至包括負責銷售的人員在內，全都在工作中抱定著這樣一種信念：“站在顧客的立場上，開發齣更好的商品，必定能贏得顧客的支持，令企業蒸蒸日上。”
　　7.2開發價值訴求型的自有品牌商品，而非價格訴求型
　　不用說，經營買賣的現實是嚴酷的。流通業的第一綫通常容易陷入低價競爭，自有品牌商品也不例外。它的開發通常是以價格競爭為前提、以賣得更便宜為目標。縱觀流通業的曆史，低價競爭經常成為一種常識和普遍觀念。
　　在這種大背景下，不采取價格訴求型的攬客方式，換言之，不用低價招攬顧客，不采取低價促銷，而是完全靠重視價值的營銷方式。貫徹價值訴求型的經營方式，藉此不斷贏得顧客的支持，可以說絕非易事。
　　銷售的第一綫總是容易陷入價格競爭中。全新的自有品牌（PrivateBrand，以下簡稱PB）SEVENPREMIUM的商品開發成為柒和伊控股公司的一項課題。起初，它同樣受到，低價競爭的思維方式的支配。
　　此時，鈴木提倡：“開發重視價值而非價格的價值訴求型PB。”，當時反對的聲音並不在少數，他們認為“沒有哪傢的自有品牌商品不是以低價取勝的……”然而，鈴木堅決反駁瞭這種言論，說瞭下麵這番話：
　　“截至2014年，SEVENPREMIUM這個自有品牌已屆滿7年。如今看來這是理所應當的，但是從前的情況卻不容樂觀。當時正值所有流通業麵臨低價競爭的混亂狀態。
　　“根據調查顯示，有六成的顧客注重商品價格低廉遠甚於商品品質。即便如此，這也錶明其中有四成的顧客還是堅持品質和價值。當所有同行都把目標顧客指嚮這六成重視價格的人時，我們應該迴應剩下的四成人的需求。”
　　順帶一提，野村綜閤研究所有這樣一項以1萬人為對象的顧客意誌調查。
　　調查問捲中說：“從今年起到明年，你認為經濟情況會如何變化？”對此，迴答選項有三類，“覺得比現在更糟”“覺得可能會比現在更好”以及“不知道”。將這三類迴答按照時間順序加以整理，就會發現其中迴答“不知道”的人曾經有六成左右，後來則變成瞭五成。以前，在迴答“不知道”的人中，有部分轉變為“以後可能比現在更糟”。換言之，對於經濟預期深感不安的人有所上升。
　　按照時間順序來看，以2000年為界，“以後會變得更好”以及“以後會變得更差”的迴答在此發生逆轉，這恰恰反映齣泡沫經濟破滅前後的時代背景和社會背景。
　　進而對那些不斷增加的，對經濟預期深感不安的人進行基本消費價值觀的調查。調查結果錶明，約有五成的人認為“並不特彆在意品質，隻要便宜就好”。但是到2012年，這個數字下降到瞭41%。雖然2012年對於經濟預期深感不安的人有所增加，但是反倒有46.4%的人認為，“雖然會貴一些，但還是希望購買品質較好的商品”。這個數字比泡沫經濟時代的40%來得更高。此外，“根據自己的生活形態來選購商品”的人在之前占到瞭23%，如今則上升至36%左右。
　　進一步仔細觀察調查內容就會發現，在之前泡沫經濟的富裕時代，“重視價格便宜，不在乎商品內容”的人占到40%，而現在卻隻占到27%。反過來說，“雖然會貴一點，但還是希望買到品質較好的商品”的人從前隻有13%，現在已經增加到瞭22%。始終重視品質價值的SEVEN外送餐商品，自推齣以來就備受市場歡迎，僅僅6年時間，其年營業額就達到瞭約5000億日元的水平。甚至還預計2015年的年營業額將達到一兆日元。
　　談到年營業額5000億日元，這個數字足以和流通業的大企業相匹敵（日本最大的超市LifeCorporation，年均營業額約為5000億日元），而這僅僅是自有品牌商品的業績，7-Eleven的業績數字之大由此可見一斑。
　　在流通業的PB中，永旺集團（AEON）的“TOPVALU”在銷售總量的規模上遙遙領先（2013年度公布的目標是一兆日元）。但是從內容上來看，SEVEN外送餐平均每種商品的年營業額就接近3億日元（TOPVALU平均每種商品的年營業額約為一億日元）。此外，在2013年12月，7-Eleven單一商品的年營業額超過十億元的就高達115種，可見其銷售量有多大。說起單一商品年營業額超過10億日元，就連全國品牌（NationalBrand）製造商的商品都可以列入暢銷商品的行列瞭。
　　鈴木曾對前來拜訪的方便麵製造商老闆說：“不要在乎成本，請把所有的技術能力集結起來，開發齣最好的商品。”對方驚訝地錶示：“這還是頭一遭有流通業的老闆說這樣的話。”
　　2014年1月，各行業的新春年會在各地舉行。某超市的老闆這樣說道：“讓7-Eleven搶先開發齣SEVEN咖啡這樣的商品，讓人心裏真不是滋味。然而，徹底追求商品品質，就能開創齣如此巨大的市場，這就是7-Eleven告訴我們的事，同時也帶給我們勇氣。”對於疲於低價競爭的流通業老闆來說，這可謂是相當坦白的感想。
　　在迎接2014年到來之際，業界紛紛擔憂消費稅增加可能會造成市場不景氣。但鈴木錶示：“提高消費稅之後，可以想見嚴峻的市場環境將持續下去，消費第一綫的價格將進一步激化。但是，我們集團不會捲入這樣的價格競爭中。我們必須在商品、銷售、待客等方麵堅持追求一貫的‘創新’和‘優質’。”創造新的價值就是追求優質。換言之，就是站在顧客的立場上，追求更高品質的商品、服務、商業的存在模式。鈴木強調，麵對嚴峻的商業環境，若想要生存下去，除此之外彆無他法。
　　7.3化解顧客的不滿，其中蘊含著新價值
　　對7-Eleven來說，“品質”究竟是什麼呢？7-Eleven商品部長鎌田靖有曾說過這樣一番話：
　　“在我看來，7-Eleven思考的價值有3項要素。第一，拿食品來說，就是味道。從廣義上說是品質。不過，這裏指的不是QC（品質管理）意義上的品質，而是‘好吃的東西’，而且還是‘特彆好吃的東西’。三要素的第二項是‘價格’。也許有人會說，‘7-Eleven不是一直強調價值訴求，而非價格嗎？這樣不是自相矛盾嗎？’但是我們敢於把價格納入到價值的要素中來思考。
　　“如何使顧客感到商品物有所值呢？這就是我們和製造商的重要工作，通過營銷來共同追求。換言之，我們必須思考顧客能夠接受的購買價格，如果認為隻要東西好吃，就覺得貴一點也無妨，結果顧客卻不買賬。那麼，商品的價值就無從評價瞭。
　　“在我們管理的商品當中，拿食品來說，就有每天都要吃的商品。最後，價值三要素的第三項就是‘創新’。顧客的潛在需求就是顧客感到不滿意的地方。我們該如何深入挖掘，並且反映在商品上呢？通過真正站在顧客的立場上開發商品，就可以讓顧客從中感到新鮮，找到前所未有的新價值。
　　“鈴木會長常說‘要挖掘齣新東西’。然而，對於商品開發的新人說這話時，經常會遭到誤解。就拿盒飯來說，他們就會做齣一些看都沒有看過的新奇盒飯。但作為價值的重大要素之一的‘創新’指的並不是這種新奇。
　　“舉例說來，對於之前的鮭魚飯團，詢問顧客有沒有什麼不滿意的地方。‘飯團的配料好不好？’可以這樣嘗試詢問顧客的看法，然後深入思考。就算是現在還在銷售的商品，同樣可以找齣顧客不滿意的地方。試著化解顧客的這些不滿，開發齣新的飯團，顧客就可以從中看到創新的東西。
　　“再舉個例子來說，7-Eleven的湯品賣得很好，市麵上也有一堆湯品。但是我們調查瞭顧客對市售湯品的不滿之處，挖掘齣顧客潛在的需求，再委托製造商製作全新的湯品，這樣開發齣的湯品纔會暢銷。
　　“可見，所謂的‘創新’應該是將顧客不滿的地方和潛在需求反映到商品上。在我看來，這對顧客來說就是新價值。如果門店中都是這樣的商品，並且商品結構齊全，而且隨時都能保持這種狀態。我想，顧客就能感受到所謂的‘價值’。
　　“除瞭這種‘創新’，另外還要使顧客感到驚喜，讓他們感到‘這個好厲害，真是意外驚喜’‘怎麼還有這麼好吃的東西’。我想這應該就是價值訴求的真正意義之所在。”
　　……

前言/序言

　推薦序一

　　在日本的零售業中，便利店作為一種追求高質量、高服務的便捷的商業形態一直占據著舉足輕重的地位，但隨著近些年互聯網和新型經營模式的齣現，使得傳統的零售業態受到瞭極大的挑戰。日本的專賣店在商業形態中的占比從1991年的47%變成瞭現在的27%，電商占比則從1%增長到15%；1991年，綜閤超市占整個日本市場的6%，而目前隻占4%；而專業的超市從原來10%增長到瞭現在的19%，百貨商店則從1991年的8%下降到瞭現在的4%；與此同時，便利店占比從1991年的2%上升到瞭4%。2015年，日本主要便利店的銷售總額與2014年相比增長4.7%，達到10.1927萬億日元(約閤人民幣5748億元)。這是從1999年開始統計以來，首次突破10萬億日元。而在這一新型零售業態中，7-Eleven公司可以說是鶴立雞群、與眾不同，儼然成為全球便利店的楷模。目前，其業務範圍隻覆蓋16個國傢和地區，而店鋪總數卻多達55000餘傢，2014年創造齣近9萬億日元的銷售業績，約閤人民幣4500億元。僅在日本，每年就有超過64億人次光顧7-Eleven。如此看來，7-Eleven公司一定具有其他企業難以模仿的核心競爭力，否則難以解釋它為什麼會在零售行業中長期雄居翹楚。那麼7-Eleven公司的獨特之處在什麼地方呢？細細想來，可以歸結為很多要素：
　　一是7-Eleven公司並不認為隻有服務項目的多樣化和價格的低廉化纔能真正做到高服務和便利性，而是充分界定和分析自己的顧客層，瞭解和挖掘客戶的價值，根據環境的差異性和洞察客戶的需求，通過嚮特定消費者齣售他們的日常生活必需品、食品和服務，來適時地達到差異化的高質量服務和便利。
　　二是打造獨特的供應鏈運營體係，其核心是高密度集中開店。密集開店不等於到處撒網，而是限於特定區域，當該區域店鋪數量達到一定規模後再拓展下一個區域，這麼做既方便總公司的業務專員對區域內的店鋪集中進行銷售指導，比如開發差異化産品；又能讓廣告和促銷變得更有效率，在提升服務品質的同時增加客戶的到店頻率。此外，為瞭配閤這種運營模式，7-Eleven對上遊供應商和物流網絡的規劃也頗具特色。在上遊供應商方麵，能夠通過一體化的閤作體係，即理念的共有化、目標的共有化、客戶的共有化、信息的共有化、係統的共有化和成果的共有化來實現協同的價值創造網絡；而在物流方麵，則是將多品種、少量商品統一起來對各店鋪的訂貨實現共同配送，這樣一方麵嚮店鋪配送的車輛大大減少；另一方麵，由於商品配送的集約化，配送成本也大大降低。
　　三是以信息為中心管理商品，這也是7-Eleven公司最為自豪的一點。早在1978年，7-Eleven就開始瞭其信息係統的建設，此後曆經數次信息係統的再建，7-Eleven已發展為日本零售業中信息化、自動化程度最高的企業。通過其發達的信息係統，並藉助於衛星通信手段，7-Eleven對商品的訂貨情況進行細分，並對店鋪給予積極的指導，還能分時段對商品進行管理，真正做到瞭單品管理。
　　四是真正實現瞭全程品質管理。7-Eleven有自己的專用工廠，其設備、原材料和配方都可監控和追溯，否則食品安全和供應鏈的正常運轉就無從談起。比如夏天蔬菜等的配送，7-Eleven都是從産地到運輸，再到門店，全程冷鏈配送。
　　正是上述的種種原因，纔使得如今的日本7-Eleven成為當之無愧的便利店之王，它以便捷、優質和高效的服務奠定瞭便利店在零售業態中不可替代的地位。而本書正是透過對日本7-Eleven的創始人鈴木敏文的哲學思想的探索，以及作者精準、專業的評論和分析，使得我們能夠全方位、立體化地認識日本7-Eleven的核心競爭力，為我們打開瞭深刻瞭解和認識7-Eleven經營真諦的大門，因此，樂為作序。

　　——宋華中國人民大學商學院教授
　　
　　

推薦序二

　　人的生命是有限的，職業生涯則更為短暫。能夠用幾乎全部職業生涯，從外部細緻地跟蹤觀察一傢企業，凝視這傢企業成長道路上的點點滴滴，是很少有人能做得到的。而本書的作者做到瞭，並且將這種持續的觀察和思考經過係統化整理，上升到瞭哲學層麵的商業本質探索，形成瞭這部具有真理探索和知識沉澱的著作，使之傳承商業智慧、啓示創業後人，因而更顯得無比難能可貴。
　　這不是一部學術專著，極盡高深的理論論證和復雜的邏輯推理；也不是一冊專業教材，充滿晦澀的概念術語和刻闆的商業教條；更不是一本企業傢自傳，渲染傳奇的創業經曆和勵誌的心靈雞湯。這是一部關於7-Eleven的企業編年史，試圖以一種形象化的曆史記錄方式，按照時間之軸，係統地闡述7-Eleven成長曆程中所産生的重要創意、設想、決策和行動，及其後果；然而本書又超越瞭企業編年史，在娓娓道來、栩栩如生的各個關鍵人物和各類重要事件背後，始終如一地保持著分析、研究零售及商業本質的初衷。
　　第二次世界大戰結束以來的商業浪潮此起彼伏、波瀾壯闊，譜寫瞭全球經濟最輝煌的篇章。各類商業業態爭相攀登浪潮高峰，奉獻最華麗、最生動的進化錶演，但其背後不過是一個個業態主體、商業企業在市場上的大浪淘沙般的生存競爭。在零售這一似乎僵化古老卻又創意十足的矛盾共生商業業態裏，7-Eleven顯得如此平實無奇卻又獨立特行。它之所以能夠脫穎而齣、後來居上，並獲得持久的經營業績和巨大的競爭優勢，當然離不開其獨到的秘訣。然而，這秘訣並非深奧、神秘，而且十分淺顯易懂，這就是能夠在7-Eleven貫徹始終、執行到位的鈴木式經營哲學——“徹底站在顧客的立場上來思考和實踐”。設身處地站在消費者立場上思考，使7-Eleven能夠逐步做到引領消費者的體驗，並創造消費市場，“緊迫的危機意識和緊張感”則推動7-Eleven腳踏實地地不斷變革創新、完善細節。正是這一經營哲學，構成瞭7-Eleven一套細密完整的組織習慣、企業製度和企業文化的源動力。初看起來，這一經營哲學樸實無華，但要使其真正滲透到企業及其員工的血液中，使之養成一種組織習慣和自主行動，其間必定經曆瞭許多艱辛的努力。企業經營實踐中的每一個策略和技巧對贏得商戰固然重要，但更為決定性和長期性的因素無疑是商業經營的境界和一以貫之的初心。
　　那麼，作者集四十年持續觀察和思考之大成所奉獻給讀者的大作，究竟如何揭示來自7-Eleven的商業智慧和經營哲學呢？在7-Eleven的具體操作實踐中，這些商業智慧和經營哲學是如何得以貫徹落實的呢？麵對時代變革進程中零售業態急劇而深刻的變化，7-Eleven的思考和實踐將帶給人們何種啓迪呢？敬請讀者繼續翻頁吧。
　　中國社會科學院中小企業研究中心主任
　　中國社會科學院工業經濟研究所研究員
　　羅仲偉
　　推薦序三
　　7-Eleven之於零售業，是令人無法忽視的存在，亦是業界研究和爭相效仿的商業運營典範。2013年CNN（美國有綫電視新聞網）在世界範圍內評選“全球最佳連鎖店”，7-Eleven位列榜首，足見其商業地位絕非徒有虛名。而如今已過八旬的鈴木敏文先生，被譽為零售業的“新經營之神”，是企業界公認的“常青樹”。他以其驚人的商業直覺和想象力、執著的創新精神和對顧客需求的極緻挖掘，締造瞭7-Eleven長盛不衰的神話。
　　2006年，我因商務原因而有機會在日本與百貨業同行深度探討過關於7-Eleven經營模式的問題。當年，7-Eleven的店鋪規模、商品品質、細節服務和超一流的配送管理曾給我留下瞭深刻印象。歸國後，我曾一度熱衷於研究到底是什麼力量促使一傢企業擁有全球數萬傢門店，卻能夠保證每一傢門店都如此深入人心並各自精彩？是怎樣的管理哲學引導著7-Eleven有條不紊地嚮著其龐大的商業帝國目標邁進！某種程度而言，鈴木敏文先生是我精神層麵的導師，他的經營理念曾引發瞭我的強烈共鳴，堅定瞭我探尋零售業核心要義、堅持創新與變革的信心和勇氣。多年之後，機械工業齣版社的一位朋友找到我，希望我能跟廣大讀者分享這本《零售的本質》，因為她知道我所在的企業正經曆著由傳統百貨嚮“生活中心化”體驗平颱的變革。站在從業人和學習者的立場，將這樣一本集創作者40年研究心血、對鈴木敏文先生畢生經營智慧進行總結的經典之作推薦給大傢，我感到十分有必要且有價值。
　　首先，這不是一本索然無味的學院式教科書，而是盡最大努力幫助讀者與鈴木敏文先生進行對話，如同鑿開厚厚的牆壁一般，使讀者透過零售業紛繁復雜的錶象，去探尋其背後最簡單純粹的道理——偉大的企業之所以偉大，無非是將最“理所當然”的工作做到無法超越的極緻。
　　其次，本書不隻揭秘頂尖企業在管理上的技巧，更提供經營思想的架構。如何把握不斷變化的消費需求、準確預判未來，進而組織實踐驗證，鈴木敏文的感悟提齣瞭你的問題，給齣瞭你想要的答案。
　　最後，本書勾勒的不是某一個人的曆史，而是整個日本零售業的縮影。鈴木敏文的意義已經超越瞭企業傢層麵，成為匠人精神的“活化石”。通過鈴木敏文，我聯想起稻盛和夫、若林剋彥、鞦山利輝……這些讓人心生敬意的企業傢無一例外擁有這種力量。從這個角度來講，研讀此書對中國零售從業者就有著重大意義，從經濟和社會發展的普遍規律中反觀自我，並照亮前途。
　　在今天的中國，信息技術革命正在對各個領域産生廣泛而深刻的影響，人們的生活方式、消費需求和習慣都在發生快速、持續的改變，這種變化在世界範圍內既有共性又有個性，不同的國傢有著不同的軌跡。學習本書，將從7-Eleven四十年發展探索中得到啓示，遵循零售業“萬變不離其宗”的本質，引導我們以重建自我的勇氣和信念，進而改進工作方法，有效應對變化。需要提醒的是：照抄、照搬沒有未來，立足實際、高瞻遠矚、躬身實踐，纔有機會與時代同行——藉此，與喜歡此書的讀者及風雨中執著前行的零售同行共勉。
　　

——匡振興北京當代商城有限責任公司董事長
　
　　

推薦序四

　　2016財年，全球盈利能力最強的電商巨頭阿裏巴巴有3.6萬多名員工，創造瞭427億元人民幣的龐大利潤；而7-Eleven日本公司隻有8000多名員工，卻令人驚奇地創造瞭近百億元人民幣的利潤，人均創造利潤堪與阿裏巴巴比肩，均在120萬元人民幣左右。在日本經濟麵臨最嚴重的衰退時，7-Eleven日本公司從1974年創立以來，仍然保持瞭連續41年的增長勢頭。一個看起來十分傳統的便利店公司，居然能夠長期屹立不倒，甚至能夠與世界電商巨頭阿裏巴巴比肩，這是為什麼呢？
　　過去十年，我閱讀過很多關於7-Eleven的書籍和研究報告，也無數次作為7-Eleven的顧客去體驗研究，也曾飛到日本現場考察，與日本零售業專傢麵對麵討論，希望能從中找到些秘訣，但總感覺還沒有找到真正的秘訣。一直以來，我經常問自己一個問題：“作為在美國起傢的零售業標杆，從瀕臨破産到全球第一，在7-Eleven一路崛起的背後，日本便利店之父鈴木敏文先生究竟用什麼秘訣造就瞭7-Eleven今天的成就”？
　　一、世界隻有兩傢便利店
　　從1927年在美國得剋薩斯州創立到現在，7-Eleven經曆瞭近90年來世界經濟的多個高峰低榖，也經曆瞭在美國市場的衰落和重生。7-Eleven便利店的前身是成立於1927年的美國南大陸製冰公司，每天營業16小時，從早上7點開門到晚上11點打烊，不僅銷售冰塊，還銷售牛奶、雞蛋、麵包等深受當地居民歡迎的日常生活用品，這是便利店的萌芽。1946年，南大陸公司正式改名為7-Eleven，從而真正拉開瞭便利店時代的大幕。
　　7-Eleven就是便利店的代名詞
　　在零售業有一種說法：“世界隻有兩傢便利店，7-Eleven便利店和其他便利店”。作為全球最大的便利店特許加盟組織，截至2016年2月底，7-Eleven在全世界17個國傢和地區已開瞭58904傢店。
　　1963年，31歲的鈴木敏文先生加入日本零售集團伊藤洋華堂，當時還是零售業的門外漢。1973年，鈴木敏文先生親自帶領團隊，經過艱苦的談判，拿下瞭美國7-Eleven在日本的特許經營權，正式創辦日本7-Eleven。那一年，鈴木先生剛剛40歲。1991年3月，日本7-Eleven接受美國公司的請求，收購其73%的股權並成為其最大的股東，7-Eleven美國公司從此絕處逢生。
　　人效比肩阿裏巴巴
　　日本7-Eleven公司隸屬於日本柒和伊控股集團（SEVEN&i;），是集團的基石和盈利主力軍。我從其集團官方網站上查閱瞭7-Eleven日本公司2016財年（從2015年3月1日到2016年2月29日，下同）的財務錶現，其零售總額為42910億日元，相當於2473億元人民幣［（按2016年2月29日當日人民幣匯率中間價100日元對5.763元人民幣計算，下同）］，在全日本便利店市場所占份額超過40%，是第二名的兩倍；收入7936億日元，相當於457億元人民幣；加盟費及相關收入貨幣化率超過18.5%；毛利7163億日元，相當於人民幣413億元，毛利率超過90%；稅後淨利潤超過1629億日元，相當於93.8億元人民幣；在集團旗下兄弟公司伊藤洋華堂、崇光和西武百貨闆塊業務整體齣現虧損的情況下，貢獻瞭集團101%的利潤；淨利潤率高達20.5%，超過全球所有零售企業（全球平均水平在3%左右）。每一個數據都足以讓人深感震撼。
　　近百億元人民幣的利潤簡直就是一個世界奇跡，日本便利店行業排名第二到第四位的3傢連鎖店的利潤總額都不及7-Eleven的一半。這個利潤額大約也是中國地區盈利能力最強的高鑫零售（包括大潤發和歐尚）的4倍、永輝超市的6倍。然而，2016財年，7-Eleven日本公司的全職員工隻有8054人，人均創造利潤2023萬日元（相當於116萬元人民幣）。
　　二、7-Eleven共享經濟學
　　傳統企業正在步入綫性組織的黃昏，與幾韆年來農民種地和工業生産的商業模式一樣，一畝地打一韆斤糧食，要打一萬斤糧食就還得種九畝地。按照傳統加盟連鎖模式組織起來的零售商，正是按照這種綫性增長的商業邏輯，邊際成本越來越高，進入老年，正在逐步喪失競爭力，一起步入黑暗前的黃昏。
　　7-Eleven日本公司經營總麵積2439550平方米，單店平均經營麵積131平方米，全日本開有18572傢連鎖店，其中直營店隻有501傢，每天有超過2000萬人次光顧7-Eleven，享受24小時的全天候和全渠道的便利服務。
　　7-Eleven基本沒有自己的直營商店，也沒有一傢工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的，但卻成為坐擁近百億元人民幣利潤的零售企業。
　　這是為什麼呢？首先，7-Eleven不僅是一傢商店，更是一個具有互聯網基因的共享經濟平颱。
　　從利益共同體到命運共同體
　　法國曆史學傢費爾南·布羅代爾說：“所有想法都從接觸與交換中獲得生命。”今天，對財富和經濟保證的理性追求産生瞭非零和遊戲，所有參與方都獲得瞭巨大的迴報。
　　7-Eleven既是一個特許加盟連鎖的利益共同體，又是一個休戚相關的命運共同體。作為日本零售業最大的B2B共享經濟體，7-Eleven構造瞭一個相互依靠的生態係統。在這裏，我們看不到冷血的無情廝殺，也聽不到慘烈的戰馬嘶鳴，鈴木先生“不戰而屈人之兵”的智慧團結瞭一大群熱愛零售業的人們。
　　7-Eleven日本公司隻聘用瞭8000多名全職員工，其餘人員全部都是加盟店、製造商和供應商的雇員。其總部的商品部門隻有150名員工，除去從事品質管理及原料調度的人員之外，實際擔任商品開發工作的員工約有100名，平均一名開發人員就能賣齣420多億日元的業績，而且他們不隻是負責進貨，還要承擔每年超過70%的新商品開發和更新。
　　7-Eleven日本公司在已經開店的區域中設有171傢專用工廠，幾乎所有工廠都是由製造商或供應商投資。高頻率地將商品配送到各加盟店的150多座物流中心和配送車輛也是如此。然而，7-Eleven卻可以實現全球最有效率的共同配送係統。
　　整個共享經濟體的從業人員總數超過40萬人，其中在加盟店工作的超過30多萬人，服務於工廠、物流配送的有10多萬人。共配係統打破瞭製造商和企業之間的高牆，並且跨越瞭商品品類的框架，組成瞭共同配送的體係。根據商品的物流溫度層和到貨頻率（比如，一天配送3次的新鮮商品，或是一日一次、一周一次的配送頻率），進行共同配送。
　　所有東西都是可以共享的。7-Eleven既是共享顧客的平颱，也是共享信息、共享物流、共享采購和共享金融的平颱。無論是SEVEN銀行、SEVEN網購或SEVEN外送餐，還是策略聯盟的供應商們，7-Eleven作為一個共享經濟平颱，為所有參與方創造瞭巨大的商機。服裝零售商優衣庫的綫上訂單，可以到日本大部分的7-Eleven商店自提，這極大地方便瞭顧客，消費者不用在傢等收快遞，可以就近選擇離傢或者辦公室最近的7-Eleven便利店收貨。
　　全日本近兩萬傢7-Eleven加盟店和7-Eleven總部不僅是傳統的利益共同體，更是長期抱團的命運共同體。不分企業內外，超越産業之間的區分，實現協調閤作的共有化原則有以下6個方麵：共享觀念、理念和思想，共享具體目標和目的，共享顧客，共享信息，共享係統，共享經營成果。就第一個來說，鈴木敏文自創業以來，一貫堅持“時刻站在顧客的立場上思考與行動”，並以此為根本，毫不動搖。不論與加盟店的關係還是與供應商的關係，都堅持這個原則。他認為理念和思想迥異的人無法組成團隊，就算理念和思想一緻，倘若彼此的利益相悖，也同樣無法攜手閤作。因此，必須以相互的興旺與繁榮為目標。
　　共享是互聯網精神最本原的東西，資源的價值不在於擁有，而在於使用，隻有使用纔能體現資源的價值。通過兩權（所有權和使用權）的分離、大數據智能算法和存量激活，我們可以極好地實現共享經濟價值的最大化。
　　三峽大壩效應
　　7-Eleven將工廠、配送中心和加盟店與總部結為命運共同體，前者的利益就是後者的利益，後者的革新則與前者的成果直接相關。在成為鮮食商品開發與生産的閤作夥伴當中，閤作時是一些曾經名不見經傳的中小企業，但在7-Eleven得到發展的同時，這些企業也實現瞭自我成長，甚至成為上市企業。這就是共享經濟的三峽大壩效應。
　　小店賦能
　　如何幫助小店持續成長，如何應對市場的復雜變化，這需要不斷支持這些門店。鈴木先生不僅把加盟店和總部看作是利益共同體，還看作是同甘共苦的命運共同體。在7-Eleven與加盟店簽訂的閤約中，有一個其他特許加盟連鎖店大多都沒有采取的“對加盟店有最低保證”的承諾條款。也就是說，假如加盟店的收入沒有增加，甚至還低於標準的話，總部會反過來掏腰包填補差額。這項承諾將總部的責任意識用具體的形式錶現瞭齣來，而不隻是空話而已。換言之，如果總部對於加盟店的協助不力，無法使加盟店的業績得到提升，總部就必須自己承擔後果。總部對加盟店的經營扶持一旦奏效，加盟店的毛利有所增加，那麼總部的淨收入就可以得到提升；但如果各傢加盟店業績不佳，總部便也無法生存下去。反過來說，加盟店業績成長，總部自然就會興盛繁榮。因此加盟店的業績將最終左右日本7-Eleven總部的興衰，7-Eleven所有員工必須以協助各傢加盟店生意興隆為己任。
　　在7-Eleven中，有一群工作人員，他們每人負責7~8傢門店，從事一綫門店經營指導的顧問工作，這就是OFC（營運現場指導），幫助這些門店一起成長。
　　此外，鈴木先生過去每周（現在為每兩周）都親自主持全日本OFC齊聚東京總部的會議，每次均要充分貫徹他的經營哲學，從始終堅持麵對麵溝通這件事就可以看齣，鈴木先生自己多麼重視與加盟店經營相關的信息及溝通。
　　小店賦能的功勞，7-Eleven單店的經營效益全球第一，平均每日接待客人超過1053人，客單價621日元；單店平均毛利率超過30%，年均銷售超過1300萬元人民幣，日均銷售超過65.5萬日元，相當於人民幣3.8萬元，坪效大大高於日本同行，基本上是中國同行的10倍以上。中國特許加盟店鋪數量最多的美宜佳公司在2015年擁有7400傢門店，銷售額83億元人民幣，單店日均銷售3082元；中國銷售額最大的中石化易捷開有2.5萬個加油站便利店，2015年銷售額為248億元，單店日均銷售額隻有2717元。