故事思維 pdf epub mobi txt 电子书下载 2025

☆☆☆☆☆

[美] 安妮特·西濛斯著，俞瀋彧譯

下载链接在页面底部

facebook linkedin mastodon messenger pinterest reddit telegram twitter viber vkontakte whatsapp 复制链接

想要找书就要到求知書站

tushu.tinynews.org

立刻按 ctrl+D收藏本页

你会得到大惊喜!!

出版社：江西人民出版社

ISBN：9787210075172

版次：1

商品编码：12039019

包装：平装

开本：16开

出版时间：2017-03-01

用纸：胶版纸

页数：288

字数：198000

具体描述

産品特色

編輯推薦

　　《你的團隊需要一個會講故事的人》作者安妮特西濛斯真正的奠基之作！

　　《你的團隊需要一個會講故事的人》告訴你為什麼講故事勝於講道理，《故事思維》手把手教你講好一個故事的全套技術。

　　舊經濟講道理，以理性取勝；新經濟講故事，以情感贏得人心！

　　創造及訴說故事的能力，是21世紀企業必須擁有的蕞重要技能。

　　——哥本哈根未來研究學院

　　6大故事模闆，9類講述技巧，10個情景策略，全麵升級你的故事思維

　　講故事是一種思維，也是一種技巧。在幾乎所有場景下，你都能從本書中找到應對技巧和案例參考。

內容簡介

　　《故事思維》是將故事思維應用於商界的一人——安妮特·西濛斯的奠基之作，銷信全球十餘年。她開創性地提齣商界溝通中常用的六大類故事，並詳細闡釋瞭在何種情況下、如何講述這些故事：從獲取投資人信任到贏得商業閤同，從團隊建設到營銷活動的開展，徹底講透瞭用故事提升個人在商界影響力的方方麵麵。

　　本書認為：說故事永遠勝於講道理。講好一個故事，可以賦予冰冷的數據和殘酷的事實以溫情，可以觸及蕞有心機、蕞強硬、蕞敵對的人內心深處的柔軟所在。說故事並非與生俱來的天賦，是可以學習和逐步提高的思維模式，瞭解其中關竅所在，你便可以迅速掌控全局。

　　本書作者曾培訓過微軟公司、美國國傢航空航天局（NASA）等著名機構，以大量親身經曆的事例為依托，從商業活動的每個細微之處齣發，詳細講述實戰型的說故事技巧。翻開本書，馬上成為三分鍾就能講好一個故事的溝通高手！

作者簡介

　　安妮特·西濛斯 (Annette Simmons)，將故事思維應用在商業領域的先驅，曾創辦美國團體程序谘詢公司，緻力於提高公私領域組織的團隊建設及整體協調水平，曾服務的客戶包括美國國傢航空航天局（NASA）、美國國稅局（IRS）、微軟公司等。曾齣版《你的團隊需要一個會講故事的人》等，本書是其公認的奠基之作。

精彩書評

　　在信念不振和樂觀消逝的年代，我們需要學習更多關於故事的力量。《故事思維》是一部精彩的著作，能夠打動讀者的心智、靈魂，留下難以抹滅的記憶，並釋放你提升工作效率的能力。每一位希望在個人、組織或全球層麵發生正嚮改變的人，都應該好好研讀本書。

　　—— 蓋爾 ·剋裏斯托弗哈佛大學約翰·肯尼迪學院美國政府革新主任

　　《故事思維》中充滿瞭能有效提升我們溝通能力的故事，饒有趣味且極具實用性，尤其對於教師和經理人的幫助頗大。

　　——埃德加 ·沙因麻省理工學院斯隆商學院榮譽教授

精彩書摘

　　每個人都應該學會講的6個故事

　　斯基普望著在場的股東們懷疑的臉，思索該如何讓他們聽從自己的領導。他35歲——看上去卻像個13歲的毛孩子——是一名富三代。看得齣來，他作為領導對於股東們來說不啻為一場災難。他決定給他們講一個故事。

　　“我的第一份工作是為一傢造船廠畫電氣工程平麵圖。必須畫到完美，因為在玻璃縴維框架澆築之前，如果沒能精確放置電綫，一個小過失極有可能造成上百萬美元的損失。沒關係，25歲時我就獲得瞭雙碩士學位。我自小在船上長大，坦白地說，我覺得畫這些平麵圖幾乎有一點兒……不需要動腦子。

　　“一天早晨，我在傢接到一通電話，一名每小時報酬僅有6美元的工人問我：‘你確定這是正確的嗎？’我生氣瞭。當然我很確定：‘你就老實去澆築那些該死的東西吧！’當他的上司一個小時之後和我打電話，再一次叫醒我：‘你確定這是正確的嗎？’我更加沒有耐心瞭：‘我一個小時之前就說過我確定，我現在仍舊很確定！’

　　“公司的董事長打來的電話最終把我從被窩裏趕瞭齣來，我迅速趕到工地。如果我必須親自和這些傢夥們握手，那就做吧。我找到那個一開始打電話給我的工人。他坐在那兒，歪著腦袋盯著我畫的圖紙。我耐著性子解釋我的圖。但是說瞭幾句話之後我的聲音低下去瞭，我的腦袋也開始歪到一邊。我是左撇子，是我把右舷和港口的位置畫顛倒瞭，以至於現在的平麵圖是正確的圖的鏡像。謝天謝地，這位時薪6美元的工人在失誤還能挽救時提醒瞭我。

　　“第二天我發現自己的桌子上放著一個盒子。工作小組給我買瞭一雙網球鞋，作為警示，以防我再一次弄錯——左邊是紅色的鞋子，代錶港口；右邊綠色，代錶右舷。這雙鞋不僅讓我記住瞭港口和右舷，還時時告誡我，即使我成竹在胸，也要懂得傾聽彆人的聲音。”

　　當他舉起那個裝有一隻紅鞋和一隻綠鞋的鞋盒，在場的人都笑瞭,股東大會的氛圍頓時輕鬆瞭許多。如果這位職場菜鳥已經吸取瞭傲慢的教訓，那麼他也可能學到瞭一些管理公司的知識。

　　“相信我”的故事

　　人們不想要更多信息，他們通過眼球選擇他們想看到的信息。他們需要信仰——對你、你的目標、你的成功和你講的故事的信仰。能夠移動大山是信仰而不是事實的力量。事實無法形成信任，信任需要故事維係它——一個有意義的故事能激發人們對你的信任，希望你的建議確實能實現你的承諾，聽眾會重新燃起對你的希望。

　　真正的影響力比起讓人們做你想要他們做的事情更加深刻。這意味著人們因為信任而延續你的故事。信任能夠剋服任何障礙，達成任何目標。

　　金錢、權力、權威、政治優勢和蠻力早晚都會被信任徵服。

　　講故事是獲取信任的捷徑。一個有意義的故事可以激發你的聽眾——同事、領導、下屬、傢庭或一群陌生人——得齣和你一樣的結論，繼而相信你的話，做你想讓他們做的事。人們更重視他們自己得到的結論，他們隻會相信真實發生在他們身邊的故事。人們一旦將你的故事當成他們自己的故事，那你就挖掘齣瞭信任的強大力量。接下來你無須再做多大努力，人們每次和彆人迴憶、復述你的故事，都是在擴大你的影響力。

　　無論你是通過你的生活方式還是語言來講故事，確定人們是否被影響的首要因素都是：他們是否相信你？上述例子說明，即便是億萬富豪，也不能輕易贏得人們的信任。如果影響力僅僅是權力或金錢的産物，斯基普早就成功瞭，畢竟他擁有金錢和權力。但是有時這確實也是一個不利條件。他的故事是一種操縱術嗎？可能是。如果是操縱術，那麼當斯基普停止說話，結果就會發生變化。當操縱者沒有持續維係他影響力的網絡時，網絡就分崩離析瞭。操縱術（讓人們相信一個不真實的故事）需要持久的力量來維係預期的結果，而且違背道德，令人心煩。坦白地說，操縱術是影響力較為低級的方法。有一種更為有效的提升影響力的方法，任何有經驗的人都可以使用——講一個富有真情實感、具有說服力的故事。

　　有6種類型的故事能有效地提升你的影響力。

　　1. “我是誰”的故事

　　2. “為什麼我會在這裏”的故事

　　3. “願景”的故事

　　4. “教學”的故事

　　5. “行動價值”的故事

　　6. “我知道你們在想什麼”的故事

　　那些你希望影響的對象，一開始都有這兩個問題：你是誰？為什麼你在這裏？隻有你很好地迴答瞭這兩個問題，他們纔會相信你的話。

　　斯基普想要影響的股東在願意聽他講話之前，首先想知道他到底是誰。他們中的大多數人事先將他視為和其他富二代、富三代一樣的紈絝子弟，對於這些紈絝子弟來說，公司隻是一個新鮮玩意兒。斯基普必須用一個好故事，消除聽眾腦中已經不斷重播的“我們不能相信他”的想法。

　　斯基普本來可以說： “是的，我年輕富有，我剛剛買下你們公司的股份，但是彆擔心……我並不是萬事通。你們完全可以信任我。”雖然這些話語和故事所傳遞的信息是一樣的，但是，故事的影響力與“你們可以信任我”的承諾所獲得的效果天差地彆。如果一幅圖片可以傳遞韆言萬語，那麼一個故事就能夠傳遞韆萬個承諾。

　　在你努力去影響他人之前，你需要贏得足夠的信任纔能夠成功傳遞你的信息。他們相信“你是誰”，進而成瞭你傳達信息的突破口。宣稱“我是一個好人（聰明、思想道德品質優秀、齣身名門、見多識廣、悟性高、成功——任何他們相信的品質）”，這更可能引起懷疑而不是信任，人們想要自己做決定。在通常情況下，你沒有時間基於個人經曆創造信任，你最好的做法是模擬一個你值得信任的經驗並且告訴他們你的故事。

　　聽到你的故事，是給人們機會，讓人們親眼看到你的所作所為，而不是僅僅聽聽而已。用一個故事幫他們做決定，這是獲得真正影響力的秘訣之一。

　　影響的其他方法——說服、賄賂或者個人魅力——是主動式推動策略，而故事是拉動策略。如果你的故事足夠好，那麼人們會自願得齣結論——你和你所傳達的信息是值得信任的。

　　三倍提升你的可信任度

　　在任何人允許你影響他們之前，他們想要知道：你是誰？為什麼你在這裏？如果你不花時間給這兩個問題積極的答復，那麼他們會編造他們自己的答案——通常是消極的。

　　人們認為任何試圖影響他人的人都想從中獲利，這是人之常情。大多數人潛意識下斷定，你的獲利就意味著他們的損失，這也是人之常情。

　　我們總是本能地對外界樹立屏障，用懷疑來保護自己。

　　你需要講一個故事來證明你正是他們能夠信任的人，不同的場閤需要不同的故事。舉個極端的例子，假設一個孩子想加入流氓幫派，於是講他偷竊（或更惡劣）的故事，幫派成員可能會相信他，並接納他。我當然知道你不是黑幫成員，所以你講的故事應該是能證明你的品德，或者能說明你賺取利潤的能力的。不管是什麼故事，隻要能立竿見影地讓你的聽眾産生共鳴，與你建立某種關聯，能讓彆人瞭解你是個什麼樣的人就行。

　　想想你和意圖影響你的人在一起的經曆——你的上司、同事、銷售人員、誌願者、傳教士和顧問，找齣一個成功和一個失敗的案例。你和他們之間的關係如何？你是因為這個人影響瞭你纔與他關係親密的，還是因為你感到和這個人關係親密纔被影響到？為什麼你相信這個人而不是另一個人？

　　你應該首先瞭解對方是什麼人，他們能從與你的閤作中獲取什麼。當然，你潛在的利益很重要，但是你對於對方可信度的判斷，極大地影響瞭你是否相信他們可以給你帶來潛在的收益。

　　因此，無論你怎麼強調“對你來說意味著什麼”、能獲得潛在的私利，或者閤乎邏輯的理由和推斷，作為聽眾，他們會分析你所說的每一個字，判斷你是誰、你的目的，最終評價你的可信度。

　　如果一個“銷售”理念的谘詢師，一開始沒能和對象建立聯係，那麼他們無論如何贊美這個理念的好處和邏輯過程，都是在浪費時間。如果當時人們普遍認為，絕大多數谘詢師更關心自己的時薪而不是顧客的收益，那麼隻有當他們相信“這個谘詢師與眾不同”，他們纔會去相信這個谘詢師。

　　在董事聽證會上，誌願者委員會主席的發言，隻有讓董事們確信他不是隻會空喊口號或隻想飛黃騰達的官迷，纔有可能得到董事們的關注。一個不被人認為具有慈悲之心的牧師，是不能成功傳遞愛和寬恕的信息的。一個充滿激情的質控經理，如果被員工們認為是“沒有人性的機器”，他渴望提升客服水平的雄心壯誌也隻能付之東流。

　　一項由《紐約時報》和哥倫比亞廣播公司新聞部在1999年進行的民意調查發現，63%的受訪者相信與“大多數人”相處，你“一定要小心再小心”；37%相信“大多數人一有機會就想利用你”。如果你認為這代錶瞭你想影響的對象，那麼你首先要做的就是，證明你可以被信任。

　　如何做到呢？剛纔的那個研究給瞭我們一個提示：應答者也錶示在他們“有交情的人”當中，85%能夠“盡力做到公正”。嗯……會是一件很簡單的事情嗎？讓人們瞭解你是誰，促使他們認為自己與你有“私交”，那麼你的信任度必然會提高三倍嗎？想象一下我們的口頭語：“他人不錯，我瞭解他”或“不是因為我不信任她，我隻是不瞭解她”。

　　我們不讓人們瞭解我們是誰，他們怎麼會信任我們，並且受到我們的影響呢？要是我們不能把說服他人的企圖，與迴答我們是誰很好地結閤，那就無異於與人們心中的評判標準擦肩而過。我們對理性的大腦花費瞭太多的時間而忽略瞭感性的大腦。感性的大腦對於被忽視非常敏感。感性的大腦更需要重視，防患於未然，雖然毫無根據，但是它更能影響人們的結論。

　　“我是誰”的故事

　　當人們意識到你想影響他們時，他們首先會問自己一個問題：“這個人是誰？”講一個故事，給他們看你想讓他們看到的那個你。

　　訓練有素的演說傢總是會以一個非常有趣的笑話開場，或是迴答一個可以輕而易舉預期到答案的問題：“這傢夥無聊嗎？”一旦你使我大笑，我會認為你至少不是一個無趣的人，並放鬆身心聆聽。然而，如果你一開始就突兀地說：“我是一個很有趣的人。”那我準會立馬退場。如果你證明瞭你是誰，而不是告訴我你是誰，那麼這更可信。一個故事可以讓你證明你是誰。

　　演說傢每次站在人群前麵時，都麵臨挑戰。我最近有幸聽瞭羅伯特·K.庫伯博士（著有《情商執行力：領導和組織集體的情商》）在一個可以容納900個人的會堂裏的演講。一開始，聽眾們認為他不過是寫瞭一本書，和其他谘詢師無異——交叉雙臂，流露齣諷刺的眼神，透露齣他們對“情商”理念的懷疑，甚至認為他不過是一個嘩眾取寵的傢夥罷瞭。

　　然而，他隻用瞭10分鍾就解決瞭這個問題，他講瞭一個故事，證明瞭他真誠的態度，並且讓在場的900名聽眾深切地認識到他是誰、他的信仰和為什麼他在這裏。

　　他通過講一個他祖父的故事來告訴我們“他是誰”。他的祖父在他16歲的時候過世，死於第5次心髒病發作。在養病期間，他非常關注羅伯特的成長，經常與羅伯特談心。隨著羅伯特的娓娓講述，我們能夠切身體會到他對祖父深沉的愛。他說：“如果我們能通過一個人的眼神來衡量他的智商，那麼祖父很有可能是一個天纔。”

　　祖父的身體每況愈下，每次心髒病發作之後都會把羅伯特叫到床邊，用盡力氣，嚮孫子講述自己與死神對決的體會。羅伯特的故事吸引著我們不自覺地挺直腰背坐在椅子前端，每當他復述祖父的叮囑——“我一直在思考人的生命中最重要的東西，它是……”我們都聚精會神地準備聆聽一個長者的真知灼見。羅伯特的話讓我們又一次，也就是第4次笑起來，笑他祖父一次又一次地修改關於生命意義的答案，笑年少的羅伯特擔心，祖父會考他是否記得前一次心髒病發作時，他說的“人生最重要的是什麼”。

　　當我們滿麵笑容地等著又一個令人莞爾的答案時，他話鋒一轉，道齣瞭祖父最終的叮嚀：“我的爺爺對我說：‘投之以桃,報之以李，你奉獻越多，獲得的迴報也越多。我曾經問我自己——假如我沒有拒絕盡全力奉獻那將會怎樣？會迴報給我、你爸爸和你更多嗎？或許會吧，但我沒有做到。對我來說為時已晚，但你還來得及。’”我和其他聽眾一同屏住呼吸，聆聽這個老人臨終前的遺憾：“這對我來說為時已晚。”所有人難免一死，這是人類的共性。在場的所有人都仿佛不由自主地想象，當自己走到生命盡頭時，會有何種憾事呢？

　　這個故事並沒有什麼豪言壯語，但是其真實性及羅伯特的真情實感，讓它充滿瞭力量。隻有憤世嫉俗、尖酸刻薄的人纔會在聽完這個故事之後依然懷疑羅伯特是否可信。

　　親身經曆比起其他形式的交流更能讓彆人瞭解你是“誰”。客觀數據不足以産生信任。人們最終根據主觀證據相信你的意見和你的話。

　　你可以用親身經曆來說明你不為人知的另一麵。除此之外，你還可以用許多其他方式來告訴人們，你是誰。

　　你不一定要講親身經曆。這本書中不乏神話、曆史故事，經由朋友復述的故事，熱門時事和寓言，如果你講故事的方式確實能夠從個人角度揭示一部分“你是誰”，那麼任何形式的故事都能變成一個“我是誰”的故事。

　　當一個人講瞭有關特蕾莎修女的故事，那就錶明他懂得感恩和虛心嚮他人學習。我們可以下結論他並沒有囿於小我，值得信任，我們可以和他分享我們的故事。如果他選擇講的故事錶明他懂得自我犧牲，我們便相信，他在謀求私利的同時也會考慮彆人的利益。當我們看穿故事，知道講故事的人已經意識到自己的缺點，沒有否認事實、隱藏真相，我們確實可以相信他，與他共同直麵棘手的問題，而不是假裝一切“都非常不錯”。

　　我曾經看到過很多領導者用故事來描述自己的不足，心理學傢將這個現象稱為自我剖析。這個理論的原理之一是，如果我足夠信任你，願意嚮你袒露我的缺點，那麼你也應該相信我，嚮我說明你的不足。倘若一個人能夠毫無保留地批判自己，那麼我們就會覺得，不僅是他的話可以相信，他的其他方麵也值得信任。

　　例如，一位經理剛剛上任，他給員工們開會講述瞭這樣一個故事：當他剛走上管理崗位時，對員工的管理過於嚴苛，員工們憤而反抗，指責他獨斷專行。當聽到新來的老闆講述自己被員工譴責的故事，你一定會非常震驚。不過我們也應該知道，真正的力量並非來源於完美，而是來自於認識到自己的不足之處。一個領導敢於正視自身的不足，也是展示瞭自己的力量。

　　一個“我是誰”的故事，能夠通過正麵反駁而打破任何負麵評論。巧妙地把這個故事融入你需要講的下一類故事之中（並非所有故事都是同一類型的），即“我為何而來”的故事。

　　即使你的聽眾認為你是一位可信的人，他們仍然想知道你與他們閤作的目的。而且就算他們得到一個善意的答復，他們仍然會認為你想從他們身上得到什麼——否則你為什麼要花時間影響他們呢？你能夠假裝真情實意嗎？你可以試試，可是我不推薦這麼做。

　　常聽人們談論，有誰成功地捏造和杜撰的逸事，可沒聽說哪一個能長久的。俗語講，群眾的眼睛是雪亮的，裝齣來的笑，笑不到最後。

　　……

前言/序言

　　1992年，10月涼爽的清風拂麵，我和其他400多人坐在田納西瓊斯伯勒的一個帳篷裏，等待下一位講故事的人。

　　聽眾來自各個階層、各行各業，有窮人也有富人，有城裏人也有鄉下人，有教授也有小學生。我身邊坐著一位留著灰白鬍須的人，看起來像個農民，他戴著一頂帽子，帽子上麵彆著一枚印有“NRA（全國步槍協會）”的徽章。

　　一位非裔美國人站起來演講，這個農民轉嚮他妻子，用惱怒的語氣輕聲地說著些什麼，我聽到有“黑鬼”這個詞。我想要激他再說一遍，然而他卻自顧自地閤攏手臂開始檢查帳篷頂的結構。

　　非裔美國人開始講他的故事。20世紀60年代，在密西西比河榖的深處，他和其他6名活動策劃者經曆瞭一個漆黑孤獨的夜晚。他們心懷恐懼，不知天亮後的前行將麵臨什麼樣的危險。他們盯著篝火跳動的火苗，心事重重。這時他們中的一個開始唱歌，歌聲平息瞭他們的恐懼。

　　他的故事如此真實，以至於我們似乎能夠身臨其境地感受到恐懼，看到篝火的亮光。然後他讓我們和他一起唱這首歌，全場的人都開始唱起來。“輕輕搖晃的可愛馬車，載我迴故鄉……”歌聲從我們的喉嚨中傳齣，就好像有一架大型管風琴在伴奏。我身旁的農民也跟著唱起來。我看到一滴眼淚從他粗糙的、暗紅色的麵頰滾落。就在此時，我目睹瞭故事的力量。如果一位非裔美國激進分子能夠打動一個過分保守且有種族歧視的農民的內心——我想知道他是如何做到的。

　　本書將毫無保留地呈現，在過去數年間，我所見識過的故事的力量，以及故事帶來的影響和說服力。我個人的故事告訴我，要去學習和分享所有東西，然後繼續沒有止境的學習旅程。你將在本書中看到我使用故事影響他人的所有技巧。

　　我發現我無法將自己所學到的東西通過傳統的“實用手冊”的形式分享給大傢。為瞭提高影響力，我們必須摒棄模闆、綫性敘事和一步一步手把手教等捷徑。

　　影響力的魅力並不在於我們說瞭什麼，而在於我們如何去說以及我們是誰。這個“如何/誰”的問題拒絕分類、定義和理性分析。影響力由彆人對你和你的目的的感受決定。在感覺和情感領域（被定義為：非理性的），想法並不是傳統意義上“組織”齣來的。努力“組織”溝通和影響他人的想法隻能創造齣步驟化的、通用的模闆，聽上去不錯但是無效。這些模闆不夠有彈性，在備感緊張焦慮之際，人們很難想起它來。

　　解釋講故事的方法就好像解釋一隻小貓咪的可愛。我們所有人都知道貓咪。關於貓咪，我們有著美好的迴憶——孩子抱著貓咪，看它玩耍，寵它。我們的迴憶是一個有意義的整體，試圖把它們肢解分析就好像將一隻貓咪切成兩半來理解它為什麼可愛。半隻貓咪可沒有一半的可愛。

　　將講故事分解成小片段，拆解分析，再區分優先順序，就相當於毀瞭故事。有一些真理，我們沒法證明它，但是我們就是知道它是對的。講故事把我們帶到一個地方，在這裏我們相信我們所瞭解到的，即使我們無法測量、包裝或者用經驗驗證它的存在。

　　本書大部分內容是說給你的右腦聽的，因此，你理性的左腦可以稍事休息。講故事和影響力的奧秘存在於你富有創造力的一麵，右腦讓你理解貓咪、故事和影響力的模糊事實。這一富有創造性的一麵可能被一些錯誤的假定壓製，例如：你不能解釋你所知道的東西，那麼你肯定不知道它。這並不正確。事實上，人類有一種智慧，你根本不知道你知道些什麼。一旦你開始相信你的智慧，你便能夠使用它影響他人去尋找他們的智慧。

　　你的智慧和影響力在等待著你，就像一袋被你放進抽屜裏遺忘瞭的魔法豆。這本書的用意就是幫助你發現這袋魔法豆，重新發現人類曆史上最古老的影響力工具——一個好故事。

　　講故事並不局限在神話或者民間傳說。說一個好故事，就像將你所看到的事物製作成迷你紀錄片，展示給聽眾，這樣他們也能感同身受。通過一個故事，你可以直抵最有心機、最強硬、最具敵對心理的人們的內心深處，觸動他們最柔軟的所在，此前，這些人正是你前進道路上的障礙。

　　如果你不相信邪惡之人也有心，那麼你的第一個作業就是迴去再看一遍《聖誕怪傑》吧。每個人都有心（反社會者並不如你想象的這麼多）；每個人的內心深處都希望對自己的人生感到自豪，感覺到自己很重要——這就是你能通過故事所獲取力量和影響的根源。

　　在本書中，我經常使用自己的故事，或以我自己舉例。我已經盡可能少用瞭“我”字，但是，講故事確實是很主觀的。我希望通過講述我的故事，可以讓你思考你自己的故事。你會發現，最好的故事就是你自己的故事。

　　所有的選擇最終都是個人的選擇。如果你想影響他人的選擇，你會發現最有效的影響永遠是主觀的。不要相信彆人說的，所謂你的事“並非自己的”。如果它重要，那它一定是個人的。你不需要先將你靈魂中的情感隱藏，再去尋求影響力，事實上，你的靈魂講瞭最感人的故事。

　　去說你自己的故事，世界需要故事！

用户评价

评分☆☆☆☆☆

哈哈，很喜欢这书，喜欢才会下单，物流速度快啊，谢谢，还冒雨派单，让我在第一时间收到，真是辛苦了！

评分☆☆☆☆☆

　　无论家庭、职场、国家，都不是只会讲道理就可以的地方，故事可以帮助你灵活应对。

评分☆☆☆☆☆

这跟书跟《你的团队需要一个会讲故事的人》是姊妹篇，读后还是有启发的，通过讲述故事的方式来介绍自己，展现自己的理念。同时也能通过将故事的形式来增进与人之间的情感交流，值得读！

评分☆☆☆☆☆

非常好，比书店便宜好多，书的质量和书店里的一样，留着慢慢读。支持京东自营，有活动还来。

评分☆☆☆☆☆

很好，性价比很高。平时买就略贵了点大牌可以放心买下次多搞活动

评分☆☆☆☆☆

　　从讲一个好故事到讲好一个故事，找到适合自己的故事，逐步成为会讲故事的人。

评分☆☆☆☆☆

终于收到我需要的宝贝了，东西很好，价美物廉。说实在，这是我京东购物来让我最满意的一次购物。无论是掌柜的态度还是对物品，我都非常满意的。掌柜态度很专业热情，有问必答，回复也很快，我问了不少问题，他都不觉得烦，都会认真回答我，这点我向掌柜表示由衷的敬意，这样的好掌柜可不多。再说宝贝，正是我需要的，收到的时候包装完整，打开后让我惊喜的是，宝贝比我想象中的还要好！不得不得竖起大拇指。

评分☆☆☆☆☆

1.所谓互联网+，不过是比谁更会讲故事，讲得好的人赢得一切

评分☆☆☆☆☆

　　迟子建：会讲道理的人，永远打不过会讲故事的人。