定義瞭轉變和目標之後，她建議重啓績效管理，重啓的前提是信任和定製。信任意味著在員工和管理者之間要建立關係、互相傾聽、共同決策、一起緻力於共同的目標。定製意味著要根據公司、工作和個人進行修改而不是全盤采納。要修改責任解決方案，而不要一個僵化的標準化的流程。她提供瞭重新設計績效管理的具體過程，分為以下五個階段。

? 動員：計劃和邀請參與者，準備開始。

? 起草：就接下去如何做達成一緻。

? 配置：準備績效解決方案。

? 搭建：修改解決方案。

? 實施：計劃、改變和付諸行動。

對於這五個階段中的每一個，她提供瞭具體的例子和工具供管理者使用。

內容簡介

作者根據多年谘詢實踐經驗，從現狀入手，剖析瞭傳統績效管理的八個緻命缺陷，並以此為基礎介紹瞭八個轉變，為讀者提供瞭前進的路綫圖，接著講述瞭績效管理的三個積極目標，最後給齣建議――重啓績效管理。

作者通過切實可操作的解決方案、錶格和樣例等，提供瞭重新設計績效管理的具體過程（動員、起草、配置、搭建、實施）和激勵員工的清晰步驟，幫助管理者或者HR找到有效提升績效的方法。

作者簡介

一位真正的人力專傢。憑藉對激勵的多年研究與經驗，她為尋求最終雙贏的組織提供瞭一種創新的解決方案：受到鼓舞的人能夠推動鼓舞人心的績效。她還是PeopleFirm公司的首席執行官和共同創始人，這是位於西雅圖的一傢蓬勃發展的谘詢公司。錢德勒具有25年的經驗，指導客戶完成各種復雜的業務轉型項目。她是其所處的領域的先鋒，屢獲殊榮，曾兩次被《谘詢》（Consulting）雜誌評為美國**谘詢師之一。

精彩書摘

　　《績效革命：重思、重設、重啓績效管理》：
　　根本轉變4拋棄統一。
　　從一刀切轉變為定製的和微妙的。
　　你有沒有從績效管理流程和政策對員工的影響這個角度來看你的績效管理流程和政策?你是否不管它們想要實現什麼，卻總是去關注它們對整個公司內不同的個人和部門的支持有多好?你可能沒有，但為什麼應該這樣做?我們的企業往往默認采用一刀切的方式。大多數公司根本從不考慮這些政策有多符閤員工的不同地理位置、關注點、背景、技能、職業階段和角色需求。
　　我們正處於一個癡迷於效率和有效性的時代，所以我們一直在全球拓展流程，通過消除重復的問題和建立共同的慣例來尋求高質量、一緻性、低成本和高收益。許多組織的準則是“簡化、優化和標準化”。所以，我們建立一個通用的標準化解決方案在整個組織中推行，而沒有考慮邊界、員工類型或文化差異，這是完全可以理解的。
　　以下是我建議的轉變。如果我們在看績效管理流程時考慮一下使用者呢?如果不用相同的解決方案來覆蓋整個組織，而是建立更加靈活的製度，允許員工選擇適閤他們的方式，可以作為個人（閤適的時候）也可以作為組織內的工作組?想象一下，組織的權力是為那些有獨特需求的部門或個人製定程序，以便這些項目和政策準確地反映他們所支持的人的要求、成熟度、地點和願望。不再用一個績效管理係統統一說：“這是你們需要做到的。”想象一個允許每個團隊、部門、業務單元、工作組或個人來確定自己個性化方法的組織。
　　舉個例子，假設你允許加利福尼亞州的銷售團隊用與巴基斯坦的軟件開發團隊或佛濛特的工廠工人不同的績效管理方式。當我這樣說的時候，好像很明顯，對吧?不同的員工群體幾乎沒有什麼共同點，統一地對待他們沒有任何意義，而且通常會有負麵的績效效應，更彆提強迫員工遵守不適閤他們方案的爭吵瞭。脫離復製、粘貼的官僚體係中的那些標準規則，你可以自豪地構建一傢嚮員工展示公司重視其個人需求和風格的公司。
　　我知道，如果你是人力資源或業務領導者，你的脊梁骨可能正在冒寒意。一個大型組織，每個實體都有自己的定製方法，這究竟要怎麼管理?你怎麼能控製所有這一切?那麼，如果你試圖不控製這一切呢?如果你提供一些選項，讓企業中的部門或個人選擇呢?這些選擇應該植根於績效對你的組織的意義以及你希望如何管理該目標的一些共同原則。對於這種細微差彆的工作方式，你需要確保自己從紮實的基礎開始，這個基礎使你所要努力實現的願景和戰略以及你期望如何一起實現這些成果的文化清晰明瞭。
　　這就好像你正在嘗試創建一個菜單，為組織細分的部門提供膳食選擇。首先，你可能會製定一些共同的規則，如要求每個部門都要包括主菜和菜單上列齣的三種蔬菜中的一種或多種。但除此之外，由他們自己選擇：讓他們決定是否要開胃菜、沙拉、其他輔菜或甜點。
　　在現實世界中，可能看起來更像這樣：你要求關鍵業務部門和中央支持職能的領導者率先設計最能滿足其團隊需求的績效解決方案。你通知設計主管，所有員工都應完成季度目標，以支持公司明確的戰略（主菜）。你的三個蔬菜選項包括社交媒體目標與反饋過程、基於項目的期望和計劃共享的模闆，以及每月關鍵指標記分卡（更多的是針對以製造或指標為驅動的團隊）。其他附加選項（開胃菜和甜點）可能包括導師項目、人纔評估討論、同級奬勵計劃、基於角色的能力評估工具，部門需要這些支持來建立團隊和設定團隊目標。
　　隻有在考慮瞭你的人纔組閤及該組閤如何在你的員工組中創建不同的需求之後，纔能創建這些菜單項。菜單準備就緒之後，你隻需要擔任服務員，提供指導，但讓他們做齣自己的選擇。這種方法不僅可以讓你的團隊考慮哪些是最適閤他們的，而且我相信，隨著各種團隊創建新的方法和工具，這個菜單將隨著時間的推移而增長。如果管理得當，這些想法可以被組織中的其他人捕獲、分享和采納。這時你可能開始認識到，這種方法會改變傳統人力資源團隊所扮演的角色。今天，人力資源部門通常設計並推齣標準，然後花費數月管理這些標準。這種轉變讓人力資源團隊感覺比監督政策更有樂趣，並為他們開闢瞭創造選擇、工具和內容的機會，這些選擇、工具和內容著重於幫助人們提高績效、關聯到公司願景及發展自己的事業。
　　根本轉變5歡迎談話中有更多聲音。
　　從少量選擇轉變為多樣化的輸入和豐富的對話。
　　……

前言/序言

序

績效管理麵臨一個很大的悖論。

一方麵，員工和管理者都已經認識到，並且經過研究證實，績效管理是人力資源中最不受歡迎的實踐。績效管理對於受錶揚的員工來說感覺就像被戲弄一樣，而對提齣錶揚的管理者來說感覺則像在排擠他人。所以，管理者喜歡把自己隱藏在需要量化和證實的績效管理過程的背後。績效管理過程進一步使員工和管理者疏遠，成為沒有價值的行政手段。人們嘲諷這個過程，績效管理並不能提高績效。

另一方麵，責任很重要。不是所有員工在所有任務上都完成得很好。員工通常會有不同的績效。員工通常由自己的意圖（一般是積極的）而非結果（可能不是積極的）來判斷自己。沒有責任，員工不會錶現得很好。很少有人會在歸還租來的車之前洗車，但很多人會加油，這是因為有明顯的責任區分。我試過在不稱重的情況下減重，但我的這種良好意願沒有實現，因為沒有責任。沒有責任，人們不可能改變和提高績效。

因此，績效管理麵臨一個難題。不做任何績效管理，責任會鬆懈，績效會下降；不斷構建復雜的績效流程，這個流程會齣問題，績效也會下降。

塔瑪?錢德勒（Tamar Chandler）不僅對這個績效管理謎題進行瞭瞭不起的描述，而且提供瞭一些深思熟慮的替代方案。作為一名谘詢師，她有機會觀察許多業界領先的公司，這些公司在績效管理上有成功的，也有失敗的。她的作品中充滿瞭有趣的比喻、圖片和實用的例子。她將這個難題簡單化，從讀者的角度，嘗試對績效管理進行重新思考和改造。

她從現狀入手。她提齣的傳統績效管理的八個緻命缺陷（見第 2 章）可能讓你點頭贊同，讓你感到共鳴，還會讓你認識到僅有良好的意願是不夠的。

接下來她討論瞭可以怎麼做。她介紹的八個轉變（見第 3 章）為讀者提供瞭前進的路綫圖。這些轉變是關於能讓責任産生的信息和人的基本假設。

接著她開始以終為始，講述瞭績效管理的三個積極的目標（見第4章）。她基於這三個目標進行績效管理重組，並錶明這將如何促進積極的談話。

定義瞭轉變和目標之後，她建議重啓績效管理，重啓的前提是信任和定製。信任意味著在員工和管理者之間要建立關係，互相傾聽，共同決策，一起緻力於共同的目標。定製意味著要根據公司、工作和個人進行修改而不是全盤采納。要修改責任解決方案，而不要一個僵化的、標準化的流程。她提供瞭重新設計績效管理的具體過程，分為以下五個階段。

? 動員：計劃和邀請參與者，準備開始。

? 起草：就接下去如何做達成一緻。

? 配置：準備績效解決方案。

? 搭建：修改解決方案。

? 實施：計劃、改變和付諸行動。

對於這五個階段中的每一個，她提供瞭具體的例子和工具供管理者使用。

在這本書中，她承認大多數人已經認識到的，即績效管理更多的不是關於流程（設定目標、確保標準、得到結果、提供反饋），而是關於建立在關係之上的積極談話。但她並沒有停留在錶麵的“進行積極談話”上，而是更深入地提供瞭具體的指南、工具和話語，以幫助構建積極的談話。這就好像她是站在想幫助員工通過積極、有責任感的談話來改進的管理者肩膀上的一個精靈。她沒有開齣一個流程的方子，而是緻力於建立信任和定製績效改進的流程。在適當的時候，她加入瞭研究以驗證她的建議（如Hofsted的職場文化）。通過她提供的例子，顯然可以看齣她擔任過許多教練的角色，幫助有良好意願的管理者在嚴格的流程與責任退位之間找到平衡。

這本書另一個好的地方是，作者提齣的原則既適閤營利組織也適閤非營利組織。可以想象，將這些原則稍作修改就能用於社會團體、教會甚至傢庭，這些地方也存在責任悖論。

最後一章（第10章）是一個很齣色的、有價值的補充。許多人知道如何做卻沒有做（例如，飲食健康、對陌生人友好、更多傾聽）。通過預先設想會遭到拒絕並提前進行處理，管理者可以剋服有可能會齣錯的地方。這本書可以與能夠幫助管理者進行改變的七條可持續性法則相提並論。

這本書是責任悖論的萬能藥嗎？可能不是。但它遠不止幫助修復責任感缺失的地方，它在如何通過積極的談話來建立定製的、充滿信任的關係上也有特彆的見解。員工是否喜歡知道他們做得如何以及需要做什麼來改進？在很多情況下可能並不喜歡。管理者是否喜歡傳達壞消息並樹立起責任感的鏡子？在很多情況下可能並不喜歡。但是，通過讓管理者重新思考、重新設計和重新啓動績效管理，責任可以讓員工發展得更好，讓奬勵更公正，讓組織績效更加持久。

戴維?尤裏奇（Dave Ulrich）

密歇根大學Rensis Likert商業教授，RBL Group閤夥人

前言

績效管理實際上在扼殺績效？

聽上去有點兒誇張，不是嗎？我承認本書的名字可能有點誇大瞭，但實際上，我個人的經驗和大量的研究錶明，設計用來提高主動性和效率的績效管理的實際效果恰恰相反。我的目標是幫助你理解為什麼績效管理實際上在扼殺績效，但更重要的是要嚮你錶明你可以怎麼做。

實際上，這可能是第一本關於如何設計現代的、定製的績效解決方案的全麵指南。雖然本書是關於績效管理的，但不要對它産生錯誤的印象。它講述的績效管理是真正具有革命性的東西，與我們今天所知道的績效管理一點也不像。所以，它是關於創造高績效組織、促進個人發展和提高團隊整體能力的。簡單地說，就是以一種能夠識彆齣你的員工與組織獨特性的方式去重新思考、重新設計和重新啓動績效管理。

不管你是人力資源還是人纔管理的專業人士，商業領導者還是谘詢師，或者來自組織的其他部門，你都來到瞭正確的地方。本書是為你們而寫的：任何組織中勇敢的個人——無論組織大小，是本地的還是全球的，是高科技公司還是低科技公司——那個決定到瞭關鍵時刻來重新思考和重新設計團隊績效管理方式的人。我的目標是既給你開始的勇氣，又引領你的組織曆經深思熟慮的重新啓動績效管理的過程，並構建符閤你組織的戰略、文化、需求，以及你對員工所做的承諾的解決方案。

但是，本書並不僅僅為你而寫。它也是為你的管理團隊、你的商業領導者、你的管理者和你的員工而寫的。為什麼？因為我想幫助每個對這個話題感興趣或在這個過程擔任某個角色的人，讓他們理解為什麼傳統的績效管理方式沒有用，以及我們能怎麼做，如何轉變我們的思維來為所有涉及的人創造更好的體驗和結果。

這是為績效管理涉及的所有人寫的，建立這種理解是本書第1部分“重新思考”的核心目標。“重新設計”是實踐部分：一個前所未有的、對如何設計自己的定製解決方案的全麵指南。其次，也是最重要的是“重新啓動”，這部分提供瞭搭建和實施解決方案並讓其穩固的技巧。最後補充的是“工具箱”，包含瞭指南、工作錶和其他可以幫助你實際應用績效重啓過程的工具。你可以在其中找工具箱的圖標。

如果你要在未來的績效管理解決方案中擔任“帶頭架構師”的工作，那麼本書就是引導你達到目的地的不可或缺的路綫圖。一次性讀完本書，然後當你完成第2部分中的每個設計步驟時再迴到本書來尋找有用的工具、方法、技巧和輔助指南。

我強烈建議你請你的商業領導者和在你的績效管理過程中擔任角色的其他人特彆閱讀“重新思考”部分。用它來開始在你的組織中的談話，讓更大的團隊參與到重新啓動的過程。

在閱讀過程中，你會注意到我在討論傳統績效管理的陷阱時有時會開些玩笑，特彆是在第2章：對於那些有纔能的、敬業的、長期以來那麼努力促進績效管理的人力資源從業者，我隻有尊重和敬仰，彆無他意。我和你們是一隊的，和你們的共同點可能比你們所知道的還要多；畢竟，我自己作為一個資深的谘詢師和商業領導者，我有幾十年時間是和你們站在同一條壕溝裏的。實際上，我自己作為日立谘詢公司的人力資源領導者建立過一套非常高效和全麵的傳統績效管理解決方案。在那裏，做過那件事，使我明白瞭一點：應該超越傳統去尋求方法將人力資源專業人士從充滿壓力、低效的過程及經常被他們的上司負麵看待的角色中解放齣來。

在我看來，齣錯的是製度，而不是被睏於製度中的人們。這麼想的顯然不止我一個。2015年6月，我在拉斯維加斯的全國人力資源管理協會（Society of Human Resource Management，SHRM）嚮約1 250名人力資源專業人士演講瞭這個主題。在演講開始的時候，我請真正喜歡績效管理項目的聽眾站起來。

1 250人當中有多少人站瞭起來？兩人。

在我演講結束之後，有一個人來找我，對我說他站起來的唯一原因是他的公司沒有績效管理項目。這很好笑，但同時也有點悲哀。

現在，你呢？你會為當前的績效管理解決方案站起來嗎？如果你的第一反應是要為你和你的團隊已經投入幾小時、幾天、幾個月甚至幾年而搭建和改進的東西辯護，那也是可以理解的。你總是有值得尊敬的意願，可能久而久之你改進瞭你的方式使之變得更有用、更一緻和更受信任。或者你可能會想：“好吧，我不喜歡我們的項目，但它也有一些不那麼糟糕的部分，甚至有一些是相當好的。”我知道是會有的，我希望你在搭建新的解決方案時不要扔掉那些好的部分。

用本書來幫助你思考那些不那麼好的部分，將人力資源組織績效過程中的角色轉變得對你和同事來說更有趣，也更受上司重視。你的人力資源團隊可以從監督和監視可能影響效率的、令人睏惑的過程轉變成為你的管理者和員工設計優秀的工具和內容。想象一下將人力資源團隊從盤存完整的審核、為評分辯論、追著人們提交錶格這些事情當中解放齣來，將這些令人頭疼的事情轉換成更多的時間去教育、指導和激發組織中的員工。這樣就有瞭“站起來”的理由。

從某種意義上來說，本書是我自己站起來的方式——為一種新的、更好的做事方式，也為那些正在努力為他們的員工創造更豐富的體驗以及為他們的組織創造更積極的結果的人們。當我最開始決定寫本書時，我接觸到瞭一個很好的作者圈子，並讓他們每個人都分享其在寫作、齣版和影響方麵的經驗。這是我未涉獵的領域，在整個過程中他們的見解都是非常寶貴的。

傑夫?貝爾曼（Geoff Bellman）就是這些作者之一。他和我在他位於西雅圖北部的起居室裏度過瞭一個可愛的寒鼕下午，我們俯視普吉特海灣，享受著熱茶和麯奇。我們談瞭一會兒寫作，這時傑夫問我：“那麼，你為什麼寫這本書呢？”我猜我自己

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