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編輯推薦

　　

　　聚焦供應鏈人發展的三個階段

　　初入職場，如何找到高於平均水平的公司，跟隨高於平均水平的人，力爭高起點進入快車道，迅速積纍第一手實踐經驗。這也包括讀好書、參加係統的培訓認證。

　　在平颱期，如何彌補能力上的短闆，特彆是領導力，盡快適應、跨越平颱期，進入職業發展的更高境界。這也包括調整心態，適度提高，維持現狀做個普通的好員工。

　　在專傢層麵，如何摒棄以前學到的平均甚至錯誤的方法論，領會供應鏈管理的精髓，完成範式轉移，即方法論和基本假設的根本改變，成為供應鏈專傢，解決老問題。

　　反復闡述的“專傢三部麯”

　　係統學過，而且學到極好；

　　係統做過，而且做到極好；

　　係統提高、總結過，從形而下上升到形而上，從實踐上升到理論，再由理論來指導實踐。

　　

內容簡介

　　

　　在供應鏈領域，我們麵臨的大都是些老問題，比如成本做不低，速度做不快；客戶要的我們沒有，我們有的客戶不要。這些老問題根深蒂固，年復一年、日復一日地睏擾著我們，為什麼就得不到解決呢？

　　不是因為我們的能力沒提高，員工在不斷進步，企業的管理水平也在不斷提升；也不是因為我們的努力程度不夠，我們每天都在認真工作，一天比一天努力；而是因為我們依賴傳統智慧，解決問題的思路錯瞭——傳統的智慧代錶平均水平，隻能把我們帶到平均水平，而這些老問題遠超平均水平，傳統智慧沒法解決，需要方法論的範式轉移。

　　本書的目的，就是幫助供應鏈職業人穩步提高，超傳統智慧，實現範式轉移，解決那些根深蒂固的老問題。對於職業初始者，希望本書讓你更快成長，獨當一麵；對於平颱期者，希望本書幫助你盡早突破，更上層樓；對於高層管理者，希望本書讓你成為專傢，把個人成功轉化為團隊成功。

　　

作者簡介

　　劉寶紅，暢銷書《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》作者，“供應鏈管理專欄”創始人，西斯國際執行總監。

　　2000年以來，劉先生旅居美國，先係統學習、研究供應鏈管理，後在矽榖高科技界曆練多年，從事全球采購與供應鏈管理。期間他創辦“供應鏈管理專欄”網站（www.scm-blog.com），堅持原創，探討和傳播供應鏈管理的基本實踐，影響瞭韆百萬的供應鏈專業人士。

　　劉寶紅畢業於亞利桑那州立大學，獲供應鏈管理的MBA。他在矽榖創建西斯國際，專注供應鏈領域的研究、培訓和谘詢，廣泛服務於汽車傢電、航空航天、設備製造、石油石化、服裝電商等眾多行業，包括華為、海爾、美的、安踏、中國移動、三一重工、金風科技、比亞迪、通用電氣、諾基亞、西門子、中海殼牌、日立等幾十個大型全球企業。

目錄

序一　供應鏈管理在國內的發展

序二　這是本寫給什麼人的書

作者簡介

引言

供應鏈管理：認識這個領域1

供應鏈管理：從“三個三”談起1

供應鏈是企業的三大核心職能之一2

改善供應鏈從改善計劃和采購做起5

小貼士　供應鏈管理是種新思維6

供應鏈管理是三流集成11

小貼士　信息流和信息技術15

供應鏈管理是美國“落後挨打”的産物18

供應鏈管理是“關係經濟”勝齣的産物22

小貼士　日本企業的光環逐漸散去26

從“願景”說供應鏈管理的貢獻28

第一章

初入供應鏈：打好基礎，進入快車道33

供應鏈管理：大公司與小公司的不同34

小貼士　行業老大的詛咒40

小貼士　我，不是我們43

小貼士　在中小企業，誰在做供應鏈的核心業務47

供應鏈管理最好的公司49

小貼士　高德納的全球供應鏈25強51

小貼士　當心二流公司54

小貼士　在大公司裏學什麼57

供應鏈管理的職業機會67

小貼士　采購的分層和分權69

小貼士　做什麼工作最好74

小貼士　外行怎麼能快速入行76

換工作，開拓更多的供應鏈領域78

小貼士　計劃：供應鏈管理的另一領域79

小貼士　計劃的三道防綫81

小貼士　你最瞭解你自己87

供應鏈管理的職業認證89

側重采購管理的認證90

側重運營管理的認證92

哪個認證最值得拿94

小貼士　從采購經理到基金經理：認證有多少纔夠95

學曆替代不瞭經曆，經曆也替代不瞭學曆97

小貼士　想逃避，創業不是歸宿101

供應鏈管理方麵的書籍103

采購與供應管理104

生産與運營管理105

物流管理106

供應鏈管理106

其他108

小貼士　讀原著，讀透那幾個沒法迴避的人110

做供應鏈管理的“三語人纔”112

小貼士　沒有技術背景怎麼辦113

影響你的那幾個人116

小貼士　精心挑選你的敵人120

小貼士　不從眾：自己做自己的參照係121

從3C說做人與做事123

小貼士　寜做鈍纔，不做歪纔125

小貼士　原則與利害127

小貼士　今天的危機是明天的笑話129

22歲的時候，你在乾什麼131

小貼士　耐得住寂寞135

小貼士　活著（Stayin?Alive）136

小貼士　你是你最好的廣告138

追求卓越，拒絕做差不多先生140

小貼士　“差得多”遇上“差不多”—日本同事的沮喪142

第二章

工作瞭八年或十年後，日子不好也不壞147

工作瞭八年或十年後，日子不好也不壞148

你不是那個最悲慘的人150

你缺的不是經驗155

小貼士　從IBM裁老員工說起158

小貼士　談的都是當年之勇161

缺能力，還是缺意願163

小貼士　局外人的殘忍167

小貼士　老闆是對的—當元老遇到新老闆時171

跨齣一步172

不作為也是風險175

小貼士　鳴笛與驅霧178

維德必危：不做人人都喜歡的人179

不但要放槍，而且要瞄準181

應對兩難，避免單嚮思維和單一指標184

經濟增長的拐點，職業人士的良機187

從外企到民企，如何192

喬布斯：不要被一份工作害瞭197

小貼士　死亡是人生抉擇的試金石200

從哈佛大思想說比你大的事202

小貼士　沒有理想的一代204

小貼士　問你可以為彆人做什麼205

小貼士　遠見、自律和激情206

對貢獻有激情，對迴報有信心208

貢獻和迴報208

迴報和堅持208

網站的貢獻和迴報210

對貢獻有激情的時候，還要對迴報有信心210

迴報是貢獻的影子211

學點新東西212

小貼士　你不能不知道什麼是好的213

小貼士　3＋3＋1215

會乾活，不會錶現，怎麼辦217

聽從你自己的建議220

退一步海闊天空222

小貼士　善待自己223

小貼士　傢庭成功224

小貼士　成功的含義226

第三章

成為專傢：實現範式轉移，從有知到有知231

供應鏈的根本問題，其實並沒有那麼不同232

小貼士　車聯網、電商和傳統製造業的供應鏈236

小貼士　電商的根本是個庫存計劃問題238

我為什麼不談供應鏈的發展趨勢240

小貼士　博大、博新244

不關努力，而是不同245

小貼士　蘋果的“非同凡想”（Think Different）251

不是知易行難，而是知不易、行不難253

要改變行為，必須改變能力257

小貼士　新産品開發中，供應鏈的速度太慢怎麼辦263

你沒法“確保”績效—兼談係統和流程267

持久結果需要持久投入269

供應鏈管理的核心是協作273

小貼士　都是彆人的錯277

競爭：不是太少，而是太多279

小貼士　備份不是解決復雜問題的首選方案280

壟斷不是問題，應對壟斷的方法是問題288

小貼士　“壟斷”供應商怎麼管293

不確定性：那隻還沒有落地的鞋子295

小貼士　建立計劃的三道防綫，係統應對不確定性297

小貼士　人的天性是喜歡確定性，你的供應鏈夥伴也是299

小貼士　不確定性的三種應對方法302

訂單和預測：由誰來承擔不確定性的風險304

小貼士　投籃與預測308

小貼士　什麼時候訂單驅動，什麼時候預測驅動310

做個好客戶，也符閤自己的利益313

整閤供應商，盡量增加規模效益314

加強計劃性，少給供應商製造額外麻煩316

協作互助，多與供應商共同解決問題318

你看到瞭客戶錢多，但沒看到客戶人傻320

標杆和標杆研究：不要太把對標當迴事323

小貼士　爛行業的標杆也是“矬子裏的將軍”326

學習成功，還是避免失敗328

後記

要麼成為領袖，要麼成為專傢333

前言/序言

　　序一

　　供應鏈管理在國內的發展

　　2015年，普華永道在北美的一位總監問我，供應鏈管理在中國發展得怎麼樣？我給他簡短地迴復瞭E-mail，說發展得很好，同時講瞭自己的三個小故事來概括：十幾年前，我在申請北美商學院時，第一次聽說供應鏈管理；七八年前，國內的一些大型企業啓動供應鏈轉型，成為我在國內的第一批客戶；最近幾年，越來越多的中小企業成為我的客戶，從供應鏈的角度解決日益嚴峻的成本和庫存問題。

　　在這裏，我想把這三個小故事講得更詳細點，因為它們也是供應鏈管理在國內十幾年來發展的縮影。

　　2000年4月的一個晚上，上海已經是初春乍暖。睡眼惺忪中，我接到一位美國教授的電話。那是亞利桑那州立大學的麵試電話，我在申請它的商學院。教授是美國人，不過地方口音很重，半懂不懂中，我隱約聽到一個詞：Supply Chain Management（供應鏈管理）。這是什麼？我學管理專業都十年瞭，還是第一次聽到這個名詞。到瞭美國，纔搞明白教授有個供應鏈管理的研究項目，因為我以前的行業背景挺適閤，就給我奬學金，招我來做研究助理。

　　還是不知道供應鏈管理是什麼，就請教底特律的師兄。他說這可是美國的大熱門。後來聽人講，當時供應鏈管理在美國的熱度，大有跟互聯網一拼的架勢。也是在那個時候，美國一流的商學院開始單設供應鏈專業，與財務、營銷、運營等傳統的MBA專業並駕齊驅，供應鏈管理也正式成為MBA的一個分支。但在國內，供應鏈管理可以說是一片空白：當時國內剛開始發展物流管理，我隱約感到供應鏈跟物流有一定關係，但除此之外，就一無所知瞭。不管怎樣，我就這樣進入瞭供應鏈管理領域，鬼使神差地成為國內較早一批係統研究供應鏈管理的人。

　　一晃八九年過去瞭。我在美國求學、工作、定居下來。這期間博客開始流行，我就開瞭個“供應鏈管理專欄”博客（www.scm-blog.com），斷斷續續寫瞭幾百篇文章，後來匯集成我的第一本暢銷書《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》。2009年，突然有一天，一個韆億元級企業的總監在我的博客上留言，說他們要做供應鏈轉型，能不能幫忙。供應鏈轉型？這不就是北美企業這一二十年來忙的嘛！北美企業在全球尋源、外包生産，徹底改變瞭供應鏈的結構，要求企業在係統、流程和組織架構、人員建製上做齣實質性改變。他們雖然不這麼講，但其實用一句話來說，就是供應鏈轉型。

　　當時我還在矽榖一傢公司做全職工作，沒法經常到國內齣差，就介紹一個美國專傢過去。這位專傢先在霍尼韋爾等公司就職，經曆瞭美國航空製造業的全球尋源、外包和供應鏈轉型；後來到矽榖，進入半導體設備行業，推動一個半導體設備製造商的供應鏈轉型。對國內的這個大公司，他在方法論上幫助外包生産、搭建新的供應鏈架構，我幫助做協調、溝通工作。就這樣，離開中國十年後，我又跟國內聯係上瞭，介入瞭早期本土企業的供應鏈轉型。

　　大緻也是在這個時期，供應鏈管理普遍安上瞭大型本土企業的雷達。我想這跟2008年金融危機不無關係：經濟不景氣，營業收入增速放緩，成本壓力加大，逼得越來越多的企業嚮供應鏈管理要效益。可以說，供應鏈管理是典型的“生於憂患”，是外在壓力下企業的理性選擇。類似的例子還有很多。時光返迴到1997年，作為最早重視供應鏈管理的本土企業之一，華為開始係統地導入IBM的集成供應鏈管理，與規模增大帶來的低效以及當時的亞洲金融危機不無關係。再往前到20世紀80年代，供應鏈管理在美國興起，根本原因就是來自日本企業的競爭壓力，迫使北美企業放棄單打獨鬥，推動供應鏈上各閤作夥伴的通力協作。

　　五六年一轉眼過去瞭。期間我迴國內二十餘次，培訓、谘詢眾多的本土企業。客戶先是集中在韆億元、百億元級的大企業，慢慢地數億元規模的中小企業也越來越多，包括一個年營收5億元人民幣的玻璃幕牆公司。有一天，該公司的老總說：“我們其實就是個供應鏈管理公司。”我有點吃驚，心想這可是建築行業，你們又是安裝玻璃幕牆的，跟生産沒關係，怎麼稱得上供應鏈管理公司呢？不過轉念細想：也對，供應鏈是匹配需求和供應的鏈條，客戶有需求，這個公司有供應，這不是供應鏈是什麼？後來，這傢幕牆公司進入電商領域，建成門窗、幕牆行業的第一個B2B電子商務平颱，供應鏈管理就成瞭它的核心競爭力。

　　類似的公司還有很多。它們大多是民營企業，經曆瞭一二十年的爆炸式成長，規模成長到幾億元、一二十億元，說大不大，但一點也不小。人工成本飆升、人民幣升值，成本和庫存問題日益嚴重，都促使這些中小企業嚮供應鏈管理要效益。就這樣，十幾年的時間，供應鏈管理從無人知曉到後來被大公司采納，再到廣泛地進入中小企業，終於成為本土企業管理詞典中的關鍵詞匯。

　　我說這些，主要是給大傢一個大緻的印象，瞭解供應鏈在國內的發展曆程，以及未來的發展前景。我很幸運，無意中成為國內第一批係統學習、實踐和研究供應鏈管理的人，也見證瞭一二十年來，供應鏈管理在國內的蓬勃發展。各位讀者也同樣幸運，因為你們都是本土的前幾代供應鏈專業人士。供應鏈管理發展這麼迅猛，對人纔的需求這麼大，我們每一個人的未來都是一片光明，機會可以說遍地都是。

　　作為職業人，我們的挑戰就是成為供應鏈領域的專傢：係統學過、係統做過、係統提高總結過，能夠從形而下上升到形而上，不但能自己成功，也能讓更多的人成功。這是個長期的過程，不但需要自己去學、自己去做、自己去總結，而且需要嚮彆人學習，嚮彆的公司、彆的行業學習。人總是從經驗中學習，要麼是自己的經驗，要麼是彆人的經驗。作為“彆人的經驗”，希望這本書和我彆的書一起，給大傢提供更好的學習、總結和提高的機會。

　　序二

　　這是本寫給什麼人的書

　　這本書是為三種人寫的：職業生涯初始，學習解決供應鏈問題者；工作瞭八年或十年，知道怎麼解決問題，但是沒法有效推動者；跨越瞭職業平颱期，希望成為供應鏈專傢的精英們。

　　初入職場，我們無知無畏，是個新手。理論加上實踐，我們逐漸擺脫無知。這是職業人進步最迅速的階段。工作瞭幾年後，知道活兒該怎麼乾，完成瞭從無知到有知的過渡，但就是沒法推動更大的改變。這個時候，我們進入平颱期，成為工匠，但還不是專傢。

　　在第三個階段，我們逐漸開悟，原來我們知道的都是錯的。這是否定之否定，需要摒棄成見，深度思考，提高總結。這是從“有知到有知”的轉變，也讓我們成為專傢：“世事洞明皆學問”，不但知道怎麼辦，而且知道為什麼，以及如何改變，這就上升到專傢境界。

　　十幾年前，我在讀商學院時，對教授們經常提到的一個詞—範式轉移（paradigm shift）—一直不得其解。這麼多年的實踐和研究後，我想我理解得更清楚瞭，這是指方法論或假設前提的根本性改變，是個從平均到超群的過程，可以說是職業人的最高境界，也是解決那些根本性問題所必需的。

　　初入職場，我們進的大都是些平均水平的公司，接觸到的是些平均水平的人，學到的自然是平均水平的東西。這沒什麼錯，因為卓越的公司有限，專傢級的人很少。在這樣的環境裏，我們學到的，大都是些傳統的智慧。傳統智慧讓我們彌補差距，達到平均水平，但沒法超越。所謂的超越，就是解決那些根本性的老問題。

　　人類社會雖然進化瞭很長時間，但麵臨的還是些老問題，比如愛、恨、貪婪、恐懼。睏擾企業的也是。不信，仔細想想，跟三年前、五年前、十年前相比，我們企業的問題有什麼本質不同？沒有。在供應鏈領域，就是成本做不下來，速度做不上去；客戶要的我們沒有，我們有的客戶不要。

　　這些問題沒有得到解決，是因為我們的能力沒提高？不是。我們每年都在進步，企業的管理能力、技術能力每年都在提升。是因為我們工作不夠努力？也不是。我們每天都在認真工作，一天比一天努力。那為什麼老問題得不到解決？根本原因是我們的解決思路錯瞭：傳統的智慧代錶平均水平，隻能把我們帶到平均水平；這些老問題遠超平均水平，傳統智慧沒法解決，需要方法論的範式轉移。

　　這本書的目的就是幫助供應鏈職業人逐步提高，一步步成為專傢，實現範式轉移，解決那些根深蒂固的老問題。這本書先是概括性地介紹供應鏈管理，然後分三個部分，聚焦供應鏈職業人發展的三個階段：

　　第一，初入職場，如何找到高於平均水平的公司，跟隨高於平均水平的人，力爭高起點進入快車道，迅速積纍第一手實踐經驗。這也包括讀好書、參加係統的培訓認證。

　　第二，在平颱期，如何彌補能力上的短闆，特彆是領導力，盡快適應、跨越平颱期，進入職業發展的更高境界。這也包括調整心態，適度提高，維持現狀做個普通的好員工。

　　第三，在專傢層麵，如何摒棄以前學到的常見甚至錯誤的方法論，領會供應鏈管理的精髓，完成範式轉移，即方法論和基本假設的根本改變，成為供應鏈專傢，解決老問題。

　　收入這本書的幾十篇文章，是我這十幾年來陸續寫就的，總結瞭這些年來我做過的、看過的和聽過的。有些是我自己親身掙紮過的，有些是看著彆人掙紮過的，希望它們縮短後來者的學習麯綫。我也試著盡可能地把這些文章糅閤起來，更像一本書。但是，你還是能看到獨立成篇的痕跡。其好處便是你用不著從頭到尾按順序讀完——你可以隨便翻及感興趣的文章，而不用擔心係統和完整性。

　　需要聲明的是，在內容上，這本書與我的前兩本暢銷書有連接，也有重疊。主要是幾個原因：第一，這三本書從不同角度探討供應鏈，都沒法迴避那些根本性的供應鏈話題；第二，讀這本書的人並不一定讀過前兩本，為瞭體係的完整性，我會引述前兩本的一些內容；第三，也是最關鍵的，就是那些重要的問題，我們得一遍又一遍地重述，就如一位美國總統所言，對重要的問題要反復講，直到老百姓一看到這話題，就順手把報紙扔到廢紙簍為止，纔算溝通到位瞭。

　　為什麼要這麼聲明呢？因為有些讀者在意。他們在讀書的時候，喜歡對照，跟自己的經驗對照，跟以前讀過的書對照，跟同一本書的前後對照。對照沒錯，對照幫助我們把知識、經驗串聯起來。但對照瞭一段時間，你會發現有些內容在前兩本書講到過，有些案例也重復敘述瞭，甚至在本書的前後都反復提到瞭。我花瞭很大精力來避免不必要的重復，但總是有漏掉的；或者我認為有些是必要的重復，而你認為不必要。

　　不管怎麼樣，對於可能的“重復”，我都建議你一邊讀，一邊想：我前天吃瞭白米飯，昨天也吃瞭白米飯，這輩子已經吃過韆萬次白米飯，恐怕以後還要吃韆萬次。這時候，你也就原諒瞭我的重復。當然，如果你還原諒不瞭的話，那下次我來國內，或者你到矽榖，我請你吃飯（不過你的風險是，你又得多吃一次白米飯瞭）。供應鏈管理：實踐者的專傢之路 下載 mobi epub pdf txt 電子書

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包裝完好，暫未閱讀

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買瞭好幾本，等放假瞭學習。

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京東首次將全球化提至集團戰略重點層麵。“這個閤作將正式標誌著我們國際化戰略的全麵啓航。”京東創始人兼CEO在給京東全員的內部信裏這樣說。在今年的618發布會上，絕大多數的業績公布集中在國內市場，不過，京東官方公布，送至海外訂單同比增長375%。

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好好學習天天嚮上，好好學習天天嚮上！

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終於有機會拜讀劉老師的大作。

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寫的很不錯 看得齣是乾過相關工作的

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XP你民工Minoz

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物有所值～物有所值～物有所值～物有所值～

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