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産品特色

編輯推薦

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內容簡介

　　本書係統地闡述瞭人力資源管理的基本理論和方法，從抽象到具體，從理論到實踐，循序漸進、重點突齣，理念新穎、視角獨到，內容生動、案例豐富，將人力資源的定位與規劃、員工招聘、績效管理、薪酬福利管理、培訓發展、員工關係以及企業文化等內容有機結閤起來，是一部有內容、有深度、有實用的乾貨寶典。

作者簡介

　　陳浩，北京時代光華培訓師，深圳聚成股份講師團成員，中國總裁網職業化講師，山西晉道盛世文化閤夥人。多年來，他認真思索，不懈研究，總結和齣版瞭一係列有利於企業管理的優秀作品，幫助眾多企業打造和實現瞭夢想。

目錄

第一章 定位明確，提升人力資源管理的價值鏈
如何定位？人力資源管理的“四種角色”與“三駕馬車”
HRBP的轉型與勝任力提升
工業4.0下，人力資源管理如何進行轉型
提升管理價值，必備5項基本技能與3項核心技能
經典案例：寶潔公司人力資源部的使命與定位
第二章 通觀全局，製定人力資源的戰略規劃
“望聞問切”，人力資源的初步“診斷”
理清思路，人力資源的準確分析
算準時機，人力資源的閤理規劃
適應發展，企業組織架構的設計
人力資源管理的7個子規劃和4項原則
經典案例：思科公司基於企業價值觀的人力資源規劃
第三章 相馬還是賽馬，世界500強企業的用人標準
曆久彌新，世界500強用人標準之敬業精神
拒絕“獨行俠”，世界500強用人標準之團隊精神
溝通無邊界，世界500強用人標準之溝通技能
善於奇思妙想，世界500強用人標準之創新能力
挑戰不可能，世界500強用人標準之應對壓力
經典案例：蘋果、GE等世界500強企業的用人標準
第四章 練就一雙火眼金睛，員工的招募與甄選
麵試前，麵試官應采取哪些準備工作
選人就像選鑽石，嚴把麵試關
透過現象看本質，判斷應聘者的潛力
注重結構化麵試，麵試技巧之STAR法
彆齣心裁，世界500強企業的新型麵試手段
經典案例：閤適的纔是最好的，華為公司的招聘原則
第五章 注重員工培訓，保證企業的可持續發展
重視培訓，避免優秀人纔流失
搭好架子，培訓體係的建立
需求分析，員工培訓成功的關鍵所在
理智盤點，員工的培訓評估
經典案例：在“藍色海洋”中不斷成長，IBM員工培訓
第六章 做好有效溝通，員工關係的管理
以員工為中心，員工關係管理的最高境界
員工關係管理的重要性
如何管理企業中的“明星員工”
有法可依，處理違紀員工的正確方式
經典案例：惠普之道，信任和尊重員工
第七章 分好蛋糕，設計閤理的薪酬福利體係
設計一套閤理的薪酬體係，需要哪些步驟
掌握薪酬談判技巧，實現雙贏
正嚮激勵，薪酬激勵的方案如何設計
設計崗位寬帶薪酬的方法
針對企業高管，應采用什麼薪酬結構
經典案例：薪資、奬金與期權，阿裏巴巴公司的薪酬體係
第八章 績效管理體係，讓“燙手的山芋”不再“燙手”
績效管理工作，絕對不是人力資源一個部門的事
在績效考核中，企業存在的認識誤區
績效管理，不可忽視績效輔導溝通的作用
既要重視考核量化指標，又要重視考核過程
績效考核，考核的不是“打分”而是“績效”
經典案例：績效管理最佳工具，飛利浦公司的平衡計分卡
第九章 天下沒有不散的宴席，員工的離職管理
離職員工是寶貴財富，充分挖掘其剩餘價值
讓員工“完美離彆”，做好離職管理
看好企業的“蕭何”，留住中層管理者
“關羽們”怎麼辦？應對核心人纔流失的方法
經典案例：麥肯锡公司，離職員工管理的典範
第十章 吸引人纔的最佳載體，塑造良好的企業文化
各級管理者，在建設企業文化過程中的不同定位
企業文化不是“口號、宣傳語”，企業文化的認識誤區
注重細節，讓企業文化落地生根
跨文化現象，跨國公司融閤企業文化的方法
經典案例：喬布斯的偏執，蘋果公司獨特的企業文化
附錄
世界500強企業最喜歡聘用的13種人
世界500強企業堅決不用的13種人

精彩書摘

　　第一章
　　定位明確，提升人力資源管理的價值鏈
　　隨著市場經濟的發展，人們越來越認識到人力是一種資源，人力資源不再是單純的人事管理，而是逐步上升到戰略的高度，並與企業的生存發展密切相關。對企業來說，競爭對手即使能夠模仿企業的資金渠道、戰略和技術，也不能模仿企業的人纔。著名的人力資源管理大師尤裏奇認為，人力資源管理可以定位於企業的戰略夥伴、變革先鋒、員工衛士和行政專傢這四種角色。因此，提高人力資源管理者的素質，就能夠提升企業人力資源管理的價值鏈。
　　如何定位？人力資源管理的“四種角色”與“三駕馬車”
　　人力資源（HR）是企業各項資源中極為關鍵的資源，能夠對企業産生非常重大的影響，因此，曆來被國內外眾多知名企業重視。
　　那麼在企業中，人力資源管理應該如何進行角色定位呢？為此，全球著名的人力資源管理大師尤裏奇提齣瞭“四種角色”理論模型。具體包括以下幾點。
　　1．戰略夥伴
　　人力資源管理可以分成六大模塊，即人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、員工關係管理。
　　其中，第一大模塊就是人力資源規劃，但要想做好人力資源規劃，就必須熟悉企業未來的發展戰略或者企業未來的發展重點。也就是說，人力資源管理隻有成為企業的戰略夥伴，時刻關注企業的需求，進而抓住企業的真正需求，纔能實現在企業中的真正價值。
　　2．變革先鋒
　　如今時代在變，企業也在變，唯一不變的就是變。如果企業不變，就無法跟上社會發展的步伐。因此，人力資源管理必須緊緊跟隨企業的腳步，例如，考慮組織機構如何配套、組織流程如何跟進、人員能力如何提高，這樣纔能發揮人力資源管理的價值。
　　3．員工衛士
　　人力資源工作者的工作對象主要是員工，因此要懂得如何激發他們的潛能，並通過激勵、績效等手段具體實現。同時，人力資源管理者還要關注員工工作與成長的環境，並且使自己成為員工與其管理者之間的潤滑劑，也就是做一個“員工衛士”。但員工衛士並不是僅僅站在員工這一方的角度上，而是更多地關注勞資雙方利益上的平衡，使雙方相互理解、信任，進而幫助企業打造一個良好的雇傭關係，實現勞資雙方的雙贏。
　　4．行政專傢（人力資源專業者）
　　人力資源從業者的進入門檻不高，但要想做好並不容易。因為這個崗位的工作十分煩瑣，需要事無巨細，是一個讓人煩不勝煩的工作。雖然每天做的事情似乎都在重復，但隨著環境、人員的變動，做的事情也會産生變化。
　　因此，人力資源管理者隻有成為一名專業人士，或者說用非常專業的方法，纔能幫助企業、部門、員工解決實際問題。
　　對人力資源管理者來說，上述四個角色缺一不可，否則，就無法在企業中實現真正有價值的目標。
　　除瞭這四個角色之外，人力資源管理還包含“三駕馬車”的概念，這是在變革轉型中産生的符閤人力資源價值主張的先進管理理念，通常也被稱為“HR三支柱模型”，即HRCOE（人力資源專業知識中心或人力資源領域專傢）、HRSSC（人力資源共享服務中心）、HRBP（人力資源業務閤作夥伴）。
　　“三駕馬車”的核心思想，是將人當成一種“資本”而不是一種“資源”，並將“人力資本”當成一項具體業務運營，即要求人力資源像其他業務單元一樣運作，以實現該項業務的增值。例如，有人負責客戶管理，有人負責專業技術，有人負責服務交付。這種業務模式的改變，大大提升瞭人力資源的效率和效能。
　　因此，人力資源管理的“三駕馬車”，既是HR變革轉型的發展方嚮，又是HR開展工作的指導理念，還是HR職業發展的三條道路和成長的三個階段。
　　下麵，我們來全麵認識一下HR“三駕馬車”。
　　1．HRCOE（Human Resources Centre of Excellence or Center of Expertise）
　　HR領域的專傢，首先應確保設計的一緻性，建立HR專業能力，以提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性。具體來說，HRCOE應扮演好以下幾個角色。
　　（1）設計者。運用自身領域內的知識，來設計業務導嚮、創新HR政策、流程和方案等相關事項，並持續改進項目的有效性。
　　（2）管控者。管控政策、流程的閤規性，從而控製相關風險。
　　（3）技術專傢。為HR業務管理人員提供本領域內的技術支持。
　　2．HRSSC（Human Resources Shared Service Centre）
　　HR的標準服務提供者，首先應確保服務交付的一緻性，即提供標準化、流程化的服務，這樣纔能提升HR的整體服務效率。具體來說，HRSSC應扮演好以下幾個角色。
　　（1）員工呼叫中心。支持員工和管理者發起的各項服務需求。
　　（2）HR流程事務處理中心。支持由COE（人力資源領域專傢）發起的主流程的行政事務部分，例如發薪、招聘等要求。
　　（3）HRSSC運營管理中心。提供質量、內控、數據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持。
　　3．HRBP（Human Resources Business Partner ）
　　HR的業務夥伴，首先應確保業務導嚮，並貼近業務配備HR資源。這需要提供統一的服務界麵，即端到端的解決方案；同時，應為公司核心價值觀的傳承及政策落地提供相應的保障。具體來說，HRBP應扮演好以下幾個角色。
　　（1）戰略夥伴。在組織和人纔戰略、核心價值觀等傳承方麵，推動戰略能夠得到貫徹執行。
　　（2）解決方案集成者。集成COE（人力資源領域專傢）的設計，以形成業務導嚮的解決方案。
　　（3）HR流程執行者。推行HR的各項流程，並支持人員管理決策。
　　（4）變革推動者。扮演好企業變革“催化劑”的角色。
　　（5）關係管理者。有效管理員工隊伍中存在的各種問題。
　　通過對HR“三駕馬車”的全麵解析，我們可以看到“三駕馬車”是HR變革轉型的重要發展方嚮，即將“人力資本”作為業務經營，使得人力資源部門能夠從職能導嚮轉型為業務導嚮，這樣就能夠實現人力資源管理的業務增值和價值主張，進而極大地提升HR的效率和效能。
　　HRBP的轉型與勝任力提升
　　在大型組織中，公司內部的高層管理人員是人力資源部最重要的客戶。因為在這些企業中，高層管理人員眾多，需求韆差萬彆，所以，人力資源業務閤作夥伴（HRBP）的角色應運而生。
　　HRBP定位於高層管理者的參謀與夥伴，並為他們提供谘詢服務和解決方案，以確保HR貼近和滿足他們的需求。
　　與HR部門扮演的戰略夥伴、變革先鋒、員工衛士、人力資源專傢這四種角色一樣，HRBP也有四種角色類型，包括戰略夥伴、運營經理、緊急事件處理者、員工仲裁者。
　　但這四種角色的重要性不同，因此，相對應的勝任能力內涵、提升策略也不相同。下麵，我來分彆介紹一下這四種角色的特點。
　　1．戰略夥伴（Strategic Partner，簡稱SP）
　　戰略夥伴的角色是HRBP的終極目標，其勝任力包括以下幾點。
　　（1）HR管理者不但能夠管理企業現有的人力資本，而且要對企業未來的人力資本做齣有效預測；同時，需要不斷梳理和完善企業內部的溝通渠道，並據此對人力資源管理的戰略規劃做齣及時調整。
　　（2）以選拔和培訓等方式，來培養企業的未來領導者。
　　（3）參照企業未來的發展戰略，並分析HR管理效能如何，最終確定在不同階段用哪些關鍵指標來衡量HR管理效能。
　　（4）為企業新業務所需的人員配備設計相應的戰略規劃，以促進HR效能並提高組織架構。
　　（5）從員工的角度齣發，分析企業內部人纔的發展需求，並確定需求的相應順序，進而為優化激勵效果提供依據。
　　2．運營經理（Operations Manager，簡稱OM）
　　運營經理這個角色，其勝任力要求具體包括以下幾點。
　　（1）與員工積極溝通公司的企業文化、政策以及工作流程，對其做齣及時評估並追蹤員工的態度。
　　（2）確保HR的項目與企業文化保持一緻。
　　（3）對HR項目的進展及時進行更新。
　　3．緊急事件處理者（Emergency Responder，簡稱ER）
　　目前很多中國企業HR管理者，大多扮演“救火隊員”的角色，即緊急事件處理者。其勝任力包括以下幾點。
　　（1）能及時應對各種緊急事件並處理好各種投訴。
　　（2）對於企業員工所提齣的問題，能夠迅速給予迴應或提供相應的解決方案。
　　4．員工仲裁者（Employee Mediator，簡稱EM）
　　員工仲裁者與“救火隊員”的角色比較接近，扮演這個角色的要求如下。
　　（1）能夠調節管理層之間以及管理者與員工之間的矛盾。
　　（2）能解決業務計劃執行過程中所齣現的政治問題。
　　在HRBP的四種角色中，戰略夥伴對企業的影響力遠超過其他角色。而取得成功的HRBP通常具備如下特點。
　　（1）善於用業務語言來描述HR問題。
　　（2）善於將HR專業知識與業務知識相結閤，從而發現並解決企業內部的問題。
　　（3）注重並支撐業務績效的提升。
　　那麼如何來提升HRBP的勝任力呢？首先，企業應從觀念上澄清認知，進而在實踐過程中提煉有效的學習機製，最終建立一個閤適的組織架構和管理模式。具體來說，提升HRBP的勝任力包括以下幾點。
　　1．需要提升哪些方麵的勝任力
　　每一種HRBP角色都有其對應的勝任能力，也有相應的策略來提升不同角色的勝任力，這個過程始終充滿挑戰。策略具體包括以下幾點。
　　（1）非專業齣身的HR，必須要加強HR領域內的專業知識；而專業齣身的HR則需要增強商業領域的知識。
　　（2）加強培養變革管理的能力。
　　（3）要將HR勝任力轉化為具體的管理效能。
　　2．在組織架構中，為HRBP設置一個適閤的模式
　　在組織架構的設置中，通常有下列兩種常見的模式。
　　（1）以客戶為導嚮的架構，即HR部門通常由HR客戶經理與HR支援組兩個部分組成。其中，HR客戶經理通常會被派駐到業務部門處理相關事務。但支援組則通常留在總部，負責公司層麵的薪酬福利、人員招聘、內部培訓等基礎的人力資源管理工作。這種架構能給予HR客戶經理充分的自主權，並最終為業務部門提供定製的、係統的人力資源解決方案。
　　（2）講求平衡的架構。受到組織架構的實際限製，HRBP不太容易成為真正的戰略閤作夥伴，因此，有些企業就將HR部門分成HRBP、HR共享中心、HR專傢中心這三大模塊。其中，HR專傢中心負責變革管理、設計HR方案、研發HR管理工具、整理HR市場信息報告以及為HRBP提供智力支持。這樣既能保證HRBP的服務質量，又有利於持續提升HR的管理水平。
　　作為世界500強企業，華為公司實行平衡架構模式。例如，其HR部門包括HR管理委員會、HR管理部和乾部處這三個職能機構。其中，HR管理委員會扮演HR的專傢角色，主要從公司成長與戰略的角度來管理HR部門的相關決策；HR管理部扮演HR共享服務中心的角色，負責對HR管理模塊進行細化，並支持HR部門的業務活動；乾部處則相當於HRBP，主要負責細化與執行HR管理部的製度。
　　3．鑒彆與培養勝任力的方法
　　（1）鑒彆HRBP的勝任力，不能隻根據本部門的要求，還要與企業戰略結閤，並參考企業內部其他職能部門的評價，最終提煉齣最適閤企業發展需求的HRBP勝任力素質模型。當提煉齣模型之後，人力資源部門應按照模型的要素標準，培養齣相應的HR管理人纔，這也是轉型為HRBP的基礎。
　　（2）強化自身的商業意識，以增強相關的業務知識。HRBP不能隻是精通HR專業領域的內容，還必須要瞭解、熟悉公司的業務。這不但能夠提高HR建議或意見的說服力，而且能夠更容易得到業務部門的認可。
　　（3）培養和提升業務流程管理的能力。如果想培養HRBP的變革管理能力並增強相應的商業知識，就必須依賴於企業業務流程管理的有效實施。
　　總之，基於業務流程的標準化與規範化，企業就能避免流程復雜或無序等問題導緻的失誤，HRBP也就更有可能瞭解最準確的企業管理信息和企業內部的最佳實踐，並協助業務部門優化相關的流程，最終提升企業的經濟效益。
　　工業4.0下，人力資源管理如何進行轉型
　　工業4.0是德國政府在《德國2020高技術戰略》中提齣的十大未來項目之一。提齣該項目，旨在提升裝備製造業的智能化水平，體現齣德國對未來工業轉型的整體思路。
　　而工業4.0的概念，是以智能製造為主導的第四次工業革命，主要包括下列主題。
　　（1）“智能工廠”。重點研究智能化的生産係統和過程，以實現網絡化、分布式生産。
　　（2）“智能生産”。主要包括整個企業的生産物流管理、人機互動以及3D技術在工業生産過程中的應用。
　　（3）“智能物流”。通過互聯網、物聯網、物流網來整閤物流資源，以充分發揮現有物流資源的效率，並快速獲得物流服務匹配。
　　就好像20世紀90年代傳統製造型企業藉助網絡和信息化實現轉型發展一樣，目前的工業4.0其實也是傳統工業藉助現代科技而實現的變革。不可否認，工業4.0是製造型企業未來的發展趨勢。
　　那麼，它會對人力資源管理産生哪些影響呢？
　　1．機器的智能化，會降低低端製造業人員的比重
　　未來的情況是，機器將會進一步取代生産一綫的普通員工。因此，那些僅僅充當機械臂作用的低端製造業人員的比重會進一步下降。而最終留下來的員工，則是那些懂得機器工作原理、維修和維護的中高級技工人纔。
　　2．網絡與實物連接，將極大地促進管理的精細化
　　前麵已經提到，物聯網是工業4.0的一個重要特徵。因此，在“萬物互聯”的思想下，生産物料、生産過程以及員工的工作過程和結果將變得容易監控，即管理具備瞭精細化的基礎。
　　3．柔性化製造，將衝擊企業管理的穩定性
　　由於製造的信息化、物料的標簽化以及産品的生産過程更容易跟蹤，小批量、定製化等柔性製造將會更加普遍；因此，管理層級將會逐步減少，而扁平化管理將更加盛行。這就要求人力資源管理必須具備一定的靈活性和韌性。
　　4．生産和信息的快速更新、迭代，將大大縮短員工知識的更新周期
　　産品生産種類的多樣性和快速變動，導緻生産方式和信息都會齣現快速變化，這就要求員工一方麵能快速學習新知識，而另一方麵能具有廣泛的知識麵，以快速適應不斷變化中的企業。
　　通過前麵的分析，我們可以看到，工業4.0會為企業帶來人員結構、精細化管理、組織結構、員工發展等方麵的變化。
　　那麼，人力資源管理中的相關模塊，應該如何轉型來應對這些變化呢？
　　1．組織結構的扁平化
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買瞭一大摞的書，晚上看一看，早上起來抽齣時間去看一看。紙版和電子書的感覺還是不一樣的。

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這本書不錯，印刷質量不錯，內容也看得懂。

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送人，應該不錯。

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