産品特色

編輯推薦

² 世界500強企業顧問，哈佛大學公共領導力專欄作傢與樂施會全球董事會前主席多年總結、閤力打造的新型思維方式。

² 麥肯锡、國際樂施會、波士頓大學、哈佛大學、微軟熱捧的新型思維方式！

² 改變思維方式，擺脫復雜性、模糊性、波動性以及不確定性的睏擾，成為更好的領導者！

² 將思維簡化，幫助團隊實現變革，幫助企業在逆境中重生。

內容簡介

在《領導力思維》中，作者推翻瞭一個陳舊觀念，即領導者認為，如果他們足夠聰明、足夠努力並能轉而使用更好的管理工具時，他們就能找到正確的答案，預測和計劃未來。但是，事情並非如此。麵對復雜的世界，領導者需要的反而是簡單的習慣和思維，即瞭解多方觀點、提齣不同的問題和觀察更完整的係統。通過這些簡單的習慣養成，思維簡化將幫助團隊以一種更廣闊的視角和更具創造性的方式實現變革，從而幫助企業在逆境中重生。

作者簡介

珍妮弗·加維·伯格

世界500強企業總裁教練、企業顧問、作傢及演說傢，哈佛大學肯尼迪政府學院公共領導力中心的網站專欄作傢。師承哈佛大學享負盛名的羅伯特·凱根教授，現成立瞭一傢全球領導力谘詢公司，緻力於將思維進化的概念應用到企業的領導力發展工作中。

基斯·約翰斯頓

樂施會全球董事會前主席，與珍妮弗·加維·伯格共同創立瞭全球領導力谘詢公司。作為領導者，基斯也是領導力領域的研究者以及緻力於培養領導力的實踐者。他閤作的有政府部門、非盈利組織和眾多500強企業。

精彩書評

這本書是對復雜性要求的一種極好的探索，它要求領導者以不同的方式思考，進行行動和投入工作。它會為你留下一些簡單而有用的習慣，幫助你成為一位優秀的領導者，帶領一個團隊完成具有裏程碑意義的工作!

——邁剋爾·倫尼，麥肯锡公司組織和領導力實踐全球領導人

麵對巨大的變化，各行各業的領導人必須大膽地重新思考。作為一個來自南半球領導著龐大的全球非政府組織的女性，我需要新的模式和方法來這個新世界。基斯和珍妮弗給我提供瞭一些振奮人心的建議，告訴我如何以不同的方式去思考和行動，以實現持久的改變。

——溫妮·比安伊瑪，國際樂施會執行董事

歡呼三聲! ! !這本書不僅告訴你如何做，還嚮你展示瞭如何在復雜和脆弱的條件——換句話說，就是我們一直麵對的環境下成為一個更有效的領導者。這不是一個適閤某些青少年夢想的簡單食譜，而是一個值得終生學習的課題，它將改變你和你的組織。

——威廉·R·托爾伯特，波士頓大學首席行動谘詢顧問

本書是企業轉型的完美指南，基斯和珍妮弗嚮你展示瞭如何消除模糊的沼澤，直麵意想不到的挑戰，抓住新的機遇。

——艾瑞剋·帕斯莫爾，微軟公司在綫齣版媒體首席技術官

目錄

前言

第1章改變思維模式，創造無限可能

用新的思維方式來拓寬視野

三種應對復雜性的思維習慣

思維習慣一：從不同角度提問

思維習慣二：瞭解多元視角

思維習慣三：用多元視角看問題

權力習慣

實踐思維習慣

第2章化繁為簡，用簡單的方式處理復雜問題

擺脫簡單的“因果關係”思維

如何駕馭復雜性

瞭解復雜係統的規則

理解復雜係統的傾嚮

復雜係統的關鍵杠杆

第3章領導者的必備武器：傾聽與反饋

塑造反饋思維

塑造反饋行為

在引導中給予反饋

學會認真傾聽

第4章用多元化視角思考問題

利用多元視角塑造願景

利用界限創造多元視角，利用多元視角規劃界限

瞭解多元視角，繪製兩極圖

什麼是吸引子

用多元視角進行試驗

第5章利用同理心引導團隊

領導者的偏見

“肯定有人錯瞭”式偏見

從多元視角瞭解工作的意義

第6章有效傳達復雜的指令

明確界限和方嚮

學會傳達思維

情感和邏輯並行

使復雜性變得可承受的方法

領導需引起情感上的共鳴

將經驗與願景相結閤

我們在學什麼？

第7章讓個人與團隊共同成長

培養成長性思維模式

認識發展型思維模式

價值觀如何妨礙發展

讓團隊中的每個人都能成長

第8章帶領團隊做齣改變

識彆問題的復雜性

學會改變，重視反饋效果

選擇團隊改變方嚮

審視當下，尋找吸引子

鼓勵創新

通過清晰的溝通明確方嚮

培養自己及他人的成長型思維

緻謝

精彩書摘

第1章

改變思維模式，

創造無限可能

“可惡！”尤蘭達·墨菲，規模覆蓋全州的傢庭與兒童服務（FACS）分部的主管，一拳砸在鍵盤上，不小心關掉瞭剛纔還在瀏覽的郵件窗口。任職一年半以來，尤蘭達覺得自己見過的悲劇和蓄意傷害事件，肯定比上任主管7年中見過的還多。關於這一點新聞頭條永遠不會錯過，有關不幸事件的報道似乎還在繼續呈現。

　　尤蘭達已經56歲瞭，所以這應該是她職業生涯的巔峰瞭——第一份行政主管的工作。雖然很多人稱贊她是一位一絲不苟、能力齣眾的管理者，既瞭解這個機構又瞭解政府機關，但還是有人認為她缺乏社會工作的前綫經驗，無法勝任這一工作。她覺得，就算是職業社會工作者，也無法完全預料到所有事件，何況這些事件還各不相同。一年半以來，六名兒童死亡，四名住院。受FACS持續跟進的孩子們理應得到保護，但今天，又有一名兒童在寄養傢庭受到瞭虐待。

　　“傑米！”她喊道，“可以幫我拿來普魯謝福德辦公室目前所有的審查結果嗎？另外把道格叫來好嗎？”她撥瞭撥頭發，推開椅子從辦公桌走到窗前，仔細端詳著這座城市，似乎問題的答案就在那兒，又似乎隻要她盯得足夠仔細，就可以拯救那些身處險境的孩子們。

“叫我來是為瞭普魯謝福德縣醫院那孩子的事嗎？”道格不知什麼時候已經進來瞭，他的職位僅次於尤蘭達。尤蘭達轉身點瞭點頭。道格坐下來翻瞭翻文件，尤蘭達看齣他很憂心。道格在FACS已經待瞭20年瞭，對這兒的情況都很清楚。作為一名職業社會工作者，他一路晉升到二把手的位置，然後不願意再升職瞭。尤蘭達就任之前，就有人曾告訴她，道格不喜歡做領導者，因為這樣可以隻做幕後工作。但自從見到他，尤蘭達就覺得這聽起來一點都不可信。現在FACS沒人可以避免曝光，因為他們的名字通過“推特”（Twitter）和州內日報的首頁以及社論版，已經在當地傳開瞭。

　　道格正在整閤幾份調查，想搞清楚FACS體係內哪裏齣瞭問題。他收集瞭成韆上萬份資料沒得齣明確的結論，也沒有發現確鑿的證據。現在大部分文件都整齊地放在文件夾裏，厚厚地堆在尤蘭達的桌子上。他找到瞭想要的文件，然後大聲讀齣來：“年齡10歲，住在寄養傢庭8個月，有多次玩火的前科。最近一次點火，燒毀瞭上個寄養傢庭的房子。目前的寄養傢庭人員正在服緩刑，因為他們被舉報在18個月前虐待兒童，但未得到證實。這個孩子是他們在緩刑期間被安排的第一個孩子。在這之前，這個孩子曾被六個——不，七個——傢庭拒絕，他們覺得他太危險，無法一起居住。前天這個孩子和養母的男朋友打瞭一架。他遭到一頓痛打，頭部創傷，一條腿骨摺，後背大麵積擦傷。”道格將一張小男孩在病房的照片扔在瞭桌子上。

　　“道格，到底發生瞭什麼？”她問道，凝視著這個小男孩空洞的眼睛。“為什麼我又看到瞭一張受傷兒童的照片，我們明明應該保護他。現在的審查程序比之前多，暗中關注的人也比之前多，但我們仍把孩子送到有毆打孩子嫌疑的養父母手裏。這到底是其中幾個環節的失敗，還是整個該死的組織的失敗？我應該開除誰、提拔誰又或是培訓誰纔能阻止這一切再發生？”

　　道格手裏拿著一張孩子後背大麵積擦傷的特寫照片，說道：“要是能知道答案，我願意付齣任何代價。這些文件我看瞭一韆遍瞭，可……”傑米走進辦公室，塞給他一張粉色的紙條，打斷瞭他的話。

“尤蘭達，那傢常來的報社給你打瞭幾個電話。還有《紐約時報》，他們想和你談談。”

　　“跟他們說我們正在調查，不久會召開新聞發布會，時間定在——”她看瞭看錶，然後看嚮道格，“三點鍾。”道格點點頭。“道格，我們還有三個半小時的時間來搞清楚哪裏齣瞭問題，怎麼解決。”尤蘭達坐在辦公桌前，開始翻閱那本最大的文件夾，上麵印著“普魯謝福德”幾個字。

用新的思維方式來拓寬視野

有位領導者一直在思考作為領導者新的存在方法。他分享瞭對自己及團隊普遍麵臨的領導力挑戰的看法。

平靜過往裏的教條是不足以應對洶湧的當下的。如今的處境睏難重重，我們必須順勢而起。因為齣現瞭新的問題，所以我們必須對思想和行為進行革新。

你可能也麵臨過讓你有此想法的處境，就像尤蘭達和道格，此時正思索著糟糕的處境。無論領導者們有多優秀，他們總會發現自己一直在應對麻煩和機遇，而這些問題都前所未有的棘手和復雜。卓越的領導者們很早就知道，他們需要找到思想和行為的革新辦法，尤其是身處“多重睏境”時。麵對新的處境，思考新的辦法，一直是領導者們的挑戰。他們將自己逼到極限，隻為更好地處理似乎不可能完成的挑戰。1862年，亞伯拉罕·林肯在談到“平靜的過去”和“洶湧的當下”時，不僅僅是說給美國國會聽的。事實上，不論身處什麼時代，領導力都需要思想上的革新。很可能在新石器時代，當農耕石器為人們帶來衝突和機遇時，當時的領導者們也將自己逼到瞭極限。領導力本身的含義就是將人和思想帶往新處。

　　當今領導者們麵臨的問題，是世界變化如此之快，未來更加不可預測。人們的選擇呈指數增加，而我們對這些選擇的看法也發生瞭轉變。試想一下，如果林肯必須在推特（Twitter）上發錶自己的計劃以及早餐吃什麼，在“臉書”（Facebook）上添加各黨派參議員為好友，會是什麼樣。林肯在做決定時，隻參考瞭很少的時效信息，因而在這種情況下做決定並非易事。而當今的領導者們在做決定時，可以參考無數新湧現的信息，這樣無疑更加復雜，也使我們對“思想革新”有瞭不同以往的需求。

　　這是因為VUCA增加瞭，即波動性（V）、不確定性(U)、復雜性(C)以及模糊性(A)。如果一本關於領導力的書連這些內容都沒有提及，那幾乎不會有人看的。我們知道，雖然大體上我們比父輩和祖輩的壽命更長，生活環境更加安全，擁有的東西也多得多，但人、思想以及組織機構也變得更加復雜。由於能獲取的信息多瞭，事物之間也更加互聯互通。我們知道當今的不確定性越來越大，這些變量相互交錯，産生瞭新的可能。而這些新的可能從未有人提前想到過，隻有當一種新想法與另一種新想法（或舊思想）碰撞時，新的思想纔會從當前環境中孕育齣來。你也知道，現在的人口越來越多，想法與想法、人與人、衝突與一緻之間的互聯互通變得更加普遍。目前地球上有幾十億人口，比20世紀60年代中期的兩倍還多，至少那些發達國傢消耗的資源更多瞭。這在全球範圍內增加瞭我們的波動性，而預知接下來會發生什麼絕無可能。此外，我們的社會也麵臨著諸多問題，而這些問題會在很長一段時間內以一種無法預測的方式影響著我們的社會。比如氣候變化，甚至比如一些組織和新聞機構受限於短期捕捉到的信息、喜歡事情非黑即白而不是模糊的灰色。

　　我們意識到世界的變化無可逆轉，這一事實也給我們對現在和未來的思考方式施加瞭壓力。17世紀的農奴可能會說齣“現在的小孩就應該這樣！”這種話，看著自己的孩子時，他們不會疑惑孩子長大後會是什麼樣子。甚至在50年前，我們也沒有那麼多選擇。有個客戶給我們講瞭她高中時期特彆失落的一件事。當時老師問她想成為一名護士、老師還是秘書。“隻有三種選擇，太失望瞭，我一個都不感興趣。”她對我們說道。而30多年後，珍妮弗14歲的女兒內奧米非常沮喪地迴到傢，因為老師告訴她，她長大會從事的工作可能現在還沒創造齣來。“這讓我怎麼辦呢？”內奧米問道，“還不存在的東西要怎麼準備？”這話說得沒錯。事實上，這可能是當今時代有關領導力的核心問題。

　　亞伯拉罕·林肯時代的世界麵臨著越來越多的波動性、不確定性、復雜性和變化。富蘭剋林·德拉諾·羅斯福的時代也一樣。還有基斯的祖父，當時他正決定離開傢，環遊到新西蘭開始嶄新的生活。雖然，我們可以說這隻是一部分人的情況，但與世界各地的領導者們共事，引領全球行動的時候，我們相信，當前世界發生的事與任何時期人類曾麵對的事都不同。不僅如此，領導者的管理也不同瞭。關於管理發生瞭怎樣的改變，並沒有什麼參考書，也不知道需要做齣怎樣的調整纔能滿足新的要求。我們試圖以這本書來改變這種局麵。這不是一本參考手冊，而是這個新世界的指南。你會發現在這個新世界裏，奇怪的方法竟是這樣發揮作用的。

　　這個新世界最令人不安、最獨有的特徵，就是它從一組不同的選擇入手。由於它不受過去的約束，因此它更多地存在於有可能的選擇裏，而不是很有可能的選擇裏。這聽起來可能就像是在海報上簡單地做瞭一丁點兒變動：鎖定有可能的事！但實際上這要求的不僅僅是態度。關注有可能的事需要我們改變思維方式，改變與他人共事以及采取行動的方式。要想讓我們不再相信世界是可預測的，的確是一大難事。

　　看，我們的頭腦喜歡分門彆類，喜歡從過去吸取教訓，認為這樣就不會有後顧之憂。一直以來，這對我們的確有很大幫助。沒有預測未來、確定危險的能力，我們就像是進化樹上發育不良的枝乾。帶著貝爾麯綫似的可能性，依據自身的背景知識，我們不斷地做著有關風險與迴報的決定（而不幸的是，依據往往是諸如早餐吃的什麼，在雜貨店排隊時偶然看到的某個雜誌標題之類的內容）。雖然內在的判斷係統很好地保護瞭我們，使得人類可以延續成韆上萬年，但現在開始有些短路。而我們自身係統的一大失敗，就發生在它考慮很有可能和有可能之間的區彆時。

　　舉幾個例子。我們傾嚮於根據自身認為最有可能的事來做決定。這樣，我們的大腦就如同精算師的錶格一樣，可根據以往所見來推判未來。比如，如果我們認為增加一間新廚房，會在五年後使房子增值，那我們就會增加一間新廚房；如果我們覺得未來幾十年都不搬傢，那我們就會對房子進行一番更大膽、更有個性的翻新；在眾多我們認為可以玩得愉快的地方（根據我們認為的最佳評判準則），我們會選擇去阿魯巴島度假；當我們認為以往的策略限製瞭發展效率，而“更多地以客戶為中心”這一新策略最有可能創造我們想要的未來時，我們就會選擇將其作為部門的工作策略。

前言/序言

如果你拿起瞭這本書，那麼說明你可能已經注意到周圍事物變得特彆復雜，甚至感覺有些應付不來；你可能發現，你不得不平衡更多人的需求，觀點的波動性比之前注意到的還要多；你可能發現曾經明朗的道路變得比想象中模糊。如果可以發現一種方法來放緩團隊、組織或部門中的變化，讓你緩一口氣，那麼你會成為一名更好的領導者。

我們非常瞭解這些情況。我們指導過世界各地的領導者，對領導力進行瞭研究，查閱瞭相關資料，也撰寫瞭相關內容。我們發現這種復雜性、模糊性、波動性以及不確定性的增加，不僅反復齣現在工作中，而且無處不在。應對這種情況，需要我們以全新的方式解讀世界，采取行動以發揮作用。例如我們如何與人交談，如何互相學習；再如我們如何解決棘手問題，如何規劃未知的明天。

關於復雜性和領導力，有很多優秀的書籍。這些書籍仔細地解釋瞭世界正發生著怎樣的變化，人們對這種變化的認知方式有何變化，以及領導者應該如何改變纔能更有效率。這些書籍給瞭人們激勵，但是人們在相信瞭自己需要改變之後要怎麼做呢？領導者想更多地瞭解：做些什麼來開始這些改變？采取什麼步驟？在此過程中可以使用什麼設備？這些努力如何能使他們成為齣色的領導者？過去10年來，我們一直在嘗試迴答這些問題；如今，我們有瞭一些發現。

　　正如你認為的那樣，在這個新世界裏學著成功並非易事，通往復雜性的路上沒有捷徑。這是一場漫長的遠足，曆經荒野之多姿、激流之搖蕩、森林之未知深邃。要戰勝荒野並愛上荒野，就需要新的力量，需要解讀周圍世界的新方式以及改善當前方式的新實踐。

　　我們已整裝瞭探險隊伍，初次探索你想在途中培養的思維習慣。這些習慣會隨著時間的推移影響你的思維和行動。在學著從復雜性中取得成功時，我們用這些習慣來探索會遇到的各種領域：我們看待彆人的方式，與彆人互動的方式，我們思考問題以及解決問題的方式，我們自我引導以及引領他人的方式。在每個地帶，這個世界的復雜條件都會帶來一次實踐，屆時，在閱讀本書的過程中形成的思維習慣就會派上用場。旅途中我們與一眾領導者們同行，他們都有各自的復雜挑戰要應對，我們會逐漸展開他們的故事。

本書第一章介紹瞭復雜性、波動性、模糊性和不確定性發生瞭什麼變化。在我們當前的日常生活以及工作中，這些變化似乎越來越多。我們還初步探索瞭貫穿其他章節的思維習慣。我們見到瞭尤蘭達和道格，瞭解瞭他們目前艱難的處境。

第二章告訴我們，盡管世界很復雜，但有些事情仍是簡單的。當涉及如何去考慮、解決一件事的時候，明白簡單和復雜之間的差彆是要費些氣力的。尤蘭達和道格對復雜性及其重要性進行瞭研究。

第三章著眼於係統在各種關係中反饋的運動，而且提供瞭一種在復雜空間中對反饋加以利用的方法。我們見到瞭賈裏德，並在實際情況中意識到瞭我們在不想傷害彼此時，仍會給對方帶來痛苦。

第四章是討論如何在無法預知未來時創造願景並輸齣願景。賈裏德齣席瞭一個策略工作坊，並對自己的角色進行瞭思考。

第五章揭示瞭我們都是邏輯生物這一概念。簡單、冷血的邏輯除瞭無法掌控之外，也限製瞭這個復雜、非綫性世界的模樣。相反，我們可以在自己獨特的嗜好中感到快樂，構建有組織的行為和觀點，按照我們真實的樣子而不是想象的樣子來提供幫助。尤蘭達進行瞭一項研究，提醒自己不要妄下定論。

第六章處理的問題是領導者如何將復雜性全部傳達給彆人。傳達的方式不同於傳達那些看起來比較簡單、比較可控的事情。

第七章重點介紹瞭隨著時間的推移，我們如何變得更加有能力應對復雜性和模糊性，並著重介紹瞭對這一變化的思考和實踐有何好處。為瞭弄清自身的哪些改變可能對改變組織有幫助，賈裏德公司的領導者們與董事會成員進行瞭會麵。

第八章將上文的想法匯總成一套模式，即領導者如何能利用復雜方法給組織帶來改變。一年後，我們理解瞭上述人員的問題是如何解決的，也知道他們接下來可能會怎樣。

　　所有章節都提供瞭工具、方法以及用來提問的新問題。世界各地的領導者們告訴我們，這些給瞭他們最大的幫助，使他們可以優雅從容地應對這個越來越復雜的世界。當你嘗試這些有用的方法時，我們相信你會發現，這個復雜的世界不再是需要解決的麻煩，而是有待享受和發掘的風景。

歡迎開啓此次之旅。

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