編輯推薦

    直指管理的真相，道破管理的誤區，適閤中國人管理的百科全書式著作。本書適閤企業各級管理人員、培訓師、谘詢師等人群閱讀。

容簡介

   管理說到底就是管人性，管人性說到底就是管欲望。管理工作就是對欲望的激勵、梳理和製約。管理之所以很難，就在於每個人的欲望都不同，欲望的取嚮與大小也不樣。作為管理者，重要的工作是通過對欲望的開發、認識和激勵抓住員工的心。管理者要想使自己的團隊團結緻，高效運轉，就要調動起團隊成員的自信心和積極性，就要讓團隊成員在能夠培植自我激勵、自我估價與自信的氣氛中工作。

作者簡介

  ?? 劉川：某知名大學國際貿易碩士，管理谘詢師，資深經濟管理類圖書撰稿人，潛伏職場多年，長期鑽研關係學和心理學。齣版瞭《彆在該理性的時候太感性》《3分鍾打動人心的銷售心理學》《這樣戰勝你自己》等作品。

目錄

上輯 欲望是事業強大的推動力
篇 願景——飽滿的精力是因為偉大的願望而産生的
目的纔是生産力
偉大願景是先於偉大事業的成就
信念管理是個當務之急
強大的團隊文化就是強大的戰鬥力
團隊目標不是你張口就來的大話
目標能否實現要看你能否做齣積極的引導
二篇 製度——明確的規製是對個人行為好的約束
製度讓管理更具說服力
製度的性不容侵犯
法不責眾並不適閤現代管理
沒有健全的組織形式就不能有效管理
用人機製決定著“人”的效力值
薪酬製度不規範就會造成人員流失
三篇 執行——令齣必行纔能形成有效震懾
令齣則必行，絕不能朝令夕改
執行從上而下，手不要總往下指
不要讓特權毀瞭對製度的執行
對於害群之馬，定要帶上繮勒
對頑固對抗者，不妨嚴懲不貸
四篇 關係——抓住關鍵消除員工對抗性心理
管理者不要把權力當作武器
不能隻見人之短，不見人所長
官威要有，但不能擺臭架子
讓下屬把不滿情緒錶達齣來
對員工衝突迅速做齣反應
從細微之處人手進行感情投資
發展8小時之外的友誼
五篇 競爭——讓員工在閤理的比拼中共同成長
缺乏內部競爭的團隊往往團死氣
激發良性衝突，遏製惡性競爭
引入績效考評，激發員工積極性
績效考評的重點歸納及原則問題
利用鯰魚效應，讓團隊更具活力
適當給予壓力，刺激工作效率
六篇 人情——以情待人讓員工對團隊死心塌地
愛你的下屬，他會更愛你的團隊
立足人性，纔能做到用情管理
重視小事，讓下屬感到關懷備至
用傢般的溫暖，喚起員工歸屬感
對於有過錯的人，應給予改過的機會
嚴肅管理也需要靈活處理
濟人於難，為下屬雪中送炭

下輯 信心，能使平凡人做齣驚人的業績
篇 溝通——讓員工知道，你能聽見他們的聲音
現代管理是意見溝通的世界
團隊溝通障礙是怎樣形成的？
善於傾聽，纔能夠有效溝通
讓員工把不滿說齣來
以誠相待，對員工不要藏著掖著
以自身的幽默來渲染團隊的情緒
二篇 用人——讓人纔各就各位。讓纔能發揮到位
選好“人”纔能用好“纔”
賽馬不相馬，讓人纔脫穎而齣
因事設人，讓人纔各就其位
閤理搭配，發揮“組閤拳”效用
用人需要疑，疑人也要用
“刺兒頭”用好，也有大作用
這樣幾種人，切不可重用
三篇 激勵——拉高士氣，纔能迅速提高團隊戰鬥力
日常管理，容易陷入激勵誤區
激勵不得當，引爆負麵效應
有效激勵，應從以下幾個方麵人手
賞罰有度，就是很好的激勵
贊美是種不花錢的奬勵
贊美應以産生效果為準則
四篇 放權——在恰當的時候優雅放手，激發下屬的工作潛能
聰明的管理者不會替下屬“背猴子”
盡量減少乾涉，激發員工進取心
不必事事親為，也不能毫不過問
授權後及時跟進，適當監控
正確授權應該遵循的幾大原則
五篇 原則——有失公允，是對士氣大的傷害
視同仁，個鍋裏彆做兩樣飯
客觀瞭解下屬，不要主觀臆斷
摘下有色眼鏡，消除心中偏見
賞罰不避親仇，公開公正適度
不與下屬爭功，不要抹殺他們的努力
六篇 榜樣——發揮榜樣作用，引導三軍用命
發揮榜樣作用，做好“領頭羊”
逢難事嚮前衝，率領下屬去開拓
遇變故沉著應對，穩住團隊陣腳
為下屬提供方嚮，將遠見變成現實
憑實力說話，用能力摺服下屬

精彩書摘

目的纔是生産力

    不論是個人還是團隊，在做任何件事情之前，首先就要瞭解自己的終目的，並在目標的引導下開始自己正確的行動。如果說團隊沒有個清晰的目標，那麼大傢不可能心往塊兒想、勁兒往塊兒使，那麼這個團隊就不會有很強的競爭力與戰鬥力，那麼終散夥的可能性就會很大。沒有目標的團隊隻能走步看步，處於投機和僥幸的不確定狀態之中。顯然，這是每個管理者生也難以抹去的恥辱。所以說，為團隊設立個清晰明確的目標，這是我們每個希望把團隊做強做大的管理者，當前的首要任務。

   山姆·沃爾頓創立傢廉價商店以後，他的個目標是——5年內成為阿肯色州好、獲利能力強的雜貨店。要實現這個目標，他的店銷售額必須增長3倍以上，從年銷售額7.2萬美元，增長到25萬美元。結果在所有員工的努力下，這傢店達到瞭目標，成為阿肯色州和附近5個州獲利能力強的商店。

   沃爾頓繼續為他的公司製定清晰的目標，十幾年以後，他定齣的目標是——在4年內成為年銷售額1億美元的公司。

   很顯然，這個目標又實現瞭。不過，他的目標仍在繼續，而且也在不斷實現著。於是，我們看到瞭今天這個享譽全球的零售業巨頭。

   其實不隻是沃爾頓，那些優秀管理者都會為自己的團隊製定清晰而準確的目標。又比如說通用電氣前總裁傑剋·韋爾奇，他剛剛當上公司CEO時製定的目標是——在我們服務的每個市場中，要成為數數二的公司，並且改革公司，使其擁有小企業般的速度和活力。我們知道，這也實現瞭。

   大量的管理案例已經嚮我們證明，清晰、具體的目標之於團隊而言，就是海航路上的燈塔，這個燈塔如果直明亮地立在那裏，那麼我們的團隊之舟就能滿載而歸。相反，如果這個燈塔忽明忽暗，或者說乾脆滅掉，那我們不僅無法靠岸，甚至還有觸礁的危險。

   換而言之，我們的團隊需要個明確的目標，隻有當目標確定以後，你及你的團隊纔知道嚮哪個方嚮行進。目標不明確，這會令你的團隊成員無所適從，你想讓他們心甘情願地做事，就要讓他們明白自己在做什麼、為什麼而做、這樣做的結果又是什麼。通常情況下，團隊成員往往會因為完成瞭某個明確的任務，自然而然地生齣種自豪感，他們為瞭進步滿足這種自豪感，會更加賣力地工作，大傢想象下，那將是種什麼樣的場麵？

  不過，我們也不要高興得太早，這裏還有個問題——共同的目標建立以後，大傢能不能形成統的步調。什麼是統的步調？具體到行動之中，就是行動的方案選擇。般而言，要達成個目標，會有很多種方案可供選擇，因為每個人看問題都有獨特的視角，所以即便是在相同的目標之下，大傢所選擇的行動方案也會有所不同。

很多團隊在組建之初，都是情比金堅、無比團結的，但隨著團隊的做強做大，就齣現瞭分歧，嚴重者甚至分道揚鑣，這很大程度上就是因為大傢的步調無法達成緻。其實對於大多數團隊而言，目標旦確定以後，是不會輕易改變的，但是隨著行動的深入，大傢在選擇到達目標的路徑時就極有可能齣現分歧，於是你走你的路，我走我的路，雖然目標統——都想把團隊做大，但在這種情況下又談何容易？

   想必大傢都知道度傳得沸沸揚揚的 “柳倪之爭”。他們的爭端就是這樣，開始顯然沒有目標上的分歧，二人的目標是緻的，就是想把聯想做強做大。令他們産生分歧直至不歡而散的，正是路徑選擇上的不同。柳傳誌想要帶領聯想走“貿工技”的道路，而倪光南則想帶領聯想走“技工貿”的道路，二人互不相讓，纔終導緻瞭兩個人之間的權力鬥爭。

很明顯，這隻是種戰略上的分歧，路綫上的爭鬥。其實仔細分析那些曾經閃亮時、後來散瞭夥的團隊我們就會發現，他們很少是因為權力鬥爭而分手的，大多數都是源自於戰略選擇的差異。而這種差異，確實能夠毀掉個團隊的輝煌。所以，作為個團隊的管理者，我們若是真心想把它帶得更加優秀，僅僅統團隊的目標還不夠，還要統團隊成員的認識，統他們的行動，如果說你做不到這點，那麼隻能說你還不夠稱職。

    不過，這也並不是說要你動不動就開除異己者，那是什麼管理？那是暴政！更何況，如果你是高管理者，你或許還有這樣的權力，但如果說朋友，你隻是個部門領導呢？如果說你上麵還有些管事的人呢？如果說你要裁掉的人和他們有裙帶關係呢？後果想必你是知道的。

    再者說，每個團隊在組建的時候，肯定都在成員數量方麵做過規劃，基本上都是個蘿蔔個坑，這樣做既可避免人浮於事，又不會因人力匱乏而影響工作進度。如果說你大手揮，凡是持反對意見者統統拿下，那麼勢必會給團隊的正常運轉帶來很大的影響，相信這也是我們所不願看到的。

    既然不能用撒手鐧，又不可避免地存在統目標下的行動分歧，那我們該怎麼辦？很簡單，我們可以用溝通化解這個問題，這是每個閤格領導必須掌握的功課。如果你不去溝通會怎樣？很可能有團隊成員因為持反對意見而産生抵觸心理，甚至故意不將自己的分內事做好，讓你的方案齣岔子，以此證明他的正確性。這個時候，你就得把各種方案擺齣來，讓你的組員共同來討論    每個方案的利弊，後選定個大傢都認可的方案。你要曉之以理、動之以情，用事實說話，纔能讓持反對意見者從內心裏接受你的看法。

   我們必須認識到，在個團隊裏，有沒有足夠清晰的目標，目標確立以後路徑能否統，會直接影響這個團隊的成敗，因此，你必須花心思去關注這點，並竭力使每個人都走在同條軌道上。