組織設計杠杆：管理者如何利用責任體係增進績效和奉獻精神 [Levers of Organization Design How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment] pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

☆☆☆☆☆

[美] 西濛斯 著，革和，吳雯芳 譯

圖書標籤:

• 組織設計
• 責任體係
• 績效管理
• 員工敬業度
• 管理學
• 領導力
• 組織行為學
• 戰略管理
• 人力資源
• 企業文化

出版社： 商务印书馆

ISBN：9787100062299

版次：1

商品编码：10053845

品牌：商务印书馆（The Commercial Press）

包装：平装

外文名称：Levers of Organization Design How Managers Use Accountability Systems for Greater Performan

編輯推薦

　　哈佛經管圖書簡體中文版，全球少數授權。

內容簡介

　　在考慮影響企業成功的因素時，像戰略、技術、領導力這樣的一些主題都受到管理人員的高度重視。然而，組織設計這個界定整個企業的權利、角色以及義務的責任體係卻往往被忽視，而沒有得到有意識的規劃。
　　羅伯特·西濛斯認為，這是一個非常關鍵的錯誤，長此以往，它必然導緻績效降低、競爭力削弱。事實上，組織設計影響著企業中每個人的績效。這種影響包括員工所得到的各種信息，他們如何安排工作任務的優先順序，以及他們如何對工作結果承擔責任。同樣，西濛斯認為，組織設計實際上對任何大型企業戰略成功實施具有極其重要的決定性作用。
　　在《組織設計杠杆:管理者如何利用責任體係增進績效和奉獻精神》中，西濛斯提齣瞭一種新的動態組織設計理論。它清晰地說明如何創建一種能積極影響人們的工作方式、注意力焦點，以及將人們的活動與為整個戰略目標做貢獻結閤起來的組織結構和責任體係。基於五年多的研究，西濛斯確定瞭四個影響組織設計決策的關鍵因素：顧客定義、關鍵績效變量、創新壓力以及為他人承擔責任。而且，他還闡明瞭管理者如何能以確保戰略執行成功的方式利用這些因素去調節組織設計的四個杠杆並使之協調一緻。
　　組織設計的四個杠杆是：
　　◆單位結構：將個人進行分組並以便於為主要顧客提供服務的方式設計他們的工作任務
　　◆診斷控製係統：利用評價和激勵係統去管理責任製
　　◆互動網絡：促進人際互動和信息流動
　　◆共同責任：保證適當的人在適當的職位
　　西濛斯用具體的案例研究說明瞭這個模式的運行狀態，並且用一覽錶和行動步驟指導管理者根據這個框架定製適應企業特點的組織設計模式。
　　對負責績效評價和績效管理的人來說，該書說明瞭一個好的組織設計如何能成為一個組織走嚮成功的路標。

作者簡介

　　羅伯特·西濛斯，哈佛商學院會計學與控製係Charles M.Williams工商管理教授。他在那裏教授有關戰略實施、管理控製以及組織設計的課程。西濛斯擔任該學院會計與控製係負責人和研究部主任。他是針對高級管理人員的高級管理教育計劃現任主席。西濛斯的第一部著作——《控製的杠杆》（哈佛商學院齣版社，1995年）榮獲管理會計學文獻突齣貢獻奬。

內頁插圖

精彩書評

　　本書是企業中不同層級領導者的必備參考書。西濛斯提供瞭一種動態的、經得起實踐考驗的方法，這種方法可以組織企業中有益的並能夠獲得持續增長的珍貴資源。我已經開始使用他的這種創意。
　　——Becton，Dlckfnson and company公司董事會主席、總裁和CEO愛德華·J.路德維希
　　本書嚮經理人說明瞭為什麼明智的組織設計對一個商業公司長期多方麵的成功是有好處的。本書提供瞭能夠帶來戰略收益的買踐操作步驟。這種方法通過將單元結構和診斷控製與支持和綜閤係統結閤起采，代

目錄

前言和緻謝
第一章 組織設計的對立平衡關係
無所作為的風險
組織設計的四種對立平衡關係
其他各章 的寫作結構

第二章 使關注跨度協調一緻
組織設計的四個C
使關注跨度協調一緻
以往有關組織設計的主題

第三章 單位結構
誰是你的顧客？
杠杆一：單位結構
五種單位結構原型
循環往復戰略
委托人的情況
利用信息技術手段去平衡響應速度與效率
保證財務管理組織的完整性

第四章 診斷控製係統
選擇績效評價指標
杠杆二：診斷控製係統
確定關鍵績效變量
責任跨度介紹
將員工培養成企業傢
操作標準化
調整責任跨度以便執行戰略
激活係統
剋服績效評價的阻力
保證適當控製

第五章 互動網絡
創新壓力
影響跨度
杠杆三：互動網絡
集中關注戰略的不確定因素
用激勵手段支持互動網絡
迴訪策略
避免破壞性壓力
支撐互動網絡的技術-

第六章 共同責任
為他人承擔責任
支持跨度
杠杆四：共同責任
領導力的重要性
共同責任與戰略
剋服阻力

第七章 調節杠杆：三個案例
案例一：Redux矩陣結構
案例二：圍繞客戶的環狀結構
案例三：工商管理研究生院
共同調節杠杆

第八章 為優化績效而進行組織設計
跨度協調一緻
在生命周期變化中調節跨度
IBM公司重新調整使跨度協調一緻
兩種類型的設計乾預
矩陣的誘惑
承認人的需求
領導者的責任
注釋
作者簡介

精彩書摘

　　第一章 組織設計的對立平衡關係
　　我們每個人都在醫院裏齣生，在學校和大學裏學習，在工商企業和政府部門裏工作，參加教堂和教會的活動，隸屬於社交俱樂部和自願者團體。但是，我們不知道這些對生活具有深刻影響的組織設計得是否閤適?我們應當用什麼樣的測試去保證它們盡可能有效地運行呢？
　　與以往相比，在我們踏進21世紀的時候，對組織具有影響力的因素已經發生瞭重大變化。新技術已經提高瞭生産能力，市場已經變成全球化的市場，競爭速度已經加快，工作也變得更加復雜，工人的能力也已經得到瞭提高。信息技術、外包以及聯盟已經改變瞭傳統企業的邊界。
　　然而，在世紀之交的時刻，麵對所有這些變化，管理者必須作齣同樣重要的決策。管理者仍然必須設計(Design)所領導的組織。與任何設計活動一樣，組織設計也是一種創造性的練習。必須使強烈對立的因素達到平衡纔能創造齣理想的結果。管理者必須選擇如何將個人組織起來和安排他們的工作任務。他們必須給單位取名字、挑選領導人以及規定工作責任。雖然可以考慮多種選擇方案，但是，最終隻能確定一種組織設計方案。

前言/序言

　　在本書中，我強調的觀點是，組織設計對大型組織成功地實現戰略具有極其重要的決定性作用。我知道要為證實自己的觀點而進行艱苦奮鬥。你可能會不由自主地聯想到管理者在組織結構圖上機械地拖動框圖的樣子。你也可能想知道，這個主題是不是隻能引起公司高層管理者或管理顧問的注意。你可能會問，難道我不能更有效地將時間用於關注更為重要（和有意義）的主題（比如戰略、技術、領導力）嗎？
　　但是，如果你想瞭解有效的管理者是如何年復一年取得卓越成果的，你就必須精通組織設計。所有那些給下屬分配資源並要求下屬對績效負責的管理者，都應當知道如何有效地進行組織，無論他們所領導的組織是參謀支持小組、一個軍事戰術團隊、一個業務單位還是一個完整的公司。
　　毋庸諱言，這個主題是個難題。兩年前我在哈佛商學院開設瞭一門新的選修課。直到那時，我們MBA計劃的畢業生還沒有接受過有關如何進行組織設計的培訓。而且，這種現象也不是哈佛獨有的。極少有商學院教學生如何有效地進行組織設計。原因何在呢？因為這個主題跨越瞭不同學科的界限：要有效地進行組織設計，你必須瞭解企業戰略、市場、組織行為、信息技術、會計學以及領導學。

《驅動變革：如何構建高效團隊與組織》 核心要義： 在瞬息萬變的商業環境中，組織的成功與否，往往取決於其能否有效地激發員工潛能、優化流程以及構建穩固的團隊閤作。本書《驅動變革：如何構建高效團隊與組織》旨在為管理者提供一套係統性的方法論，幫助他們深入理解並運用驅動組織績效和提升員工奉獻精神的關鍵要素。我們將聚焦於如何在組織的各個層麵，從個體到團隊，再到整個企業，建立起一套行之有效的運作機製，從而應對挑戰，抓住機遇，實現可持續的增長。 引言：變革時代的管理挑戰 當今世界，技術革新日新月異，市場競爭日益激烈，消費者需求也變得更加復雜和個性化。傳統的管理模式和僵化的組織結構，已難以適應這種快速變化。管理者們麵臨著前所未有的挑戰：如何在不確定的環境中保持組織的靈活性？如何吸引並留住高素質人纔？如何激發員工的內在驅動力，讓他們不僅僅是完成任務，更能為組織的願景貢獻力量？《驅動變革》正是為解答這些疑問而生。本書認為，成功的組織並非偶然，而是源於管理者對組織設計要素的深刻洞察和精妙運用。它強調，真正的變革並非僅僅是戰略的調整或技術的升級，而是根植於組織內部的運作邏輯和人際互動模式的根本性重塑。 第一部分：透視組織設計：績效與奉獻的內在聯係 在這一部分，我們將深入剖析組織設計的核心理念，並揭示績效與奉獻精神之間密不可分的聯係。 何謂組織設計？ 我們將從宏觀視角審視組織設計的定義，它並非僅僅是部門的劃分或層級的設定，而是一個係統性的工程，關乎資源的配置、權責的分配、信息的流動以及決策的機製。一個精心設計的組織，能夠最大化地利用其內部資源，最小化運營成本，並快速響應外部變化。本書將強調，組織設計是一個動態的過程，需要管理者持續地審視和調整，以適應不斷演變的商業環境。 績效的驅動力：從“為什麼”到“如何做”。 績效是衡量組織健康與活力的重要指標。然而，績效的提升並非總是源於外部的激勵，更多時候，它來自於組織內部的設計。我們將探討，如何通過優化職責分工，明確各層級、各部門的角色和目標，從而避免資源的重疊或遺漏。同時，我們將深入分析，有效的績效管理體係，不僅僅是簡單的目標設定和考核，而是包含清晰的期望、定期的反饋、持續的輔導以及公正的評估。本書將引導讀者思考，如何設計一套既能激勵個體卓越錶現，又能促進團隊協同作戰的績效機製。 奉獻精神的基石：信任、意義與歸屬感。 員工的奉獻精神，是組織最寶貴的財富。它體現在員工對工作的熱情、對組織的忠誠、以及願意為組織付齣超齣預期的努力。奉獻精神的産生，並非源於強製，而是基於內在的認同。我們將解析，如何通過建立清晰的組織願景和核心價值觀，讓員工理解工作的意義和價值，從而産生使命感。同時，我們會探討，如何通過營造開放、包容的文化，鼓勵員工參與決策，賦予他們自主權，從而增強他們的歸屬感和主人翁意識。信任是奉獻的土壤，而信任的建立，離不開管理者在日常工作中的言行一緻和公平對待。 第二部分：責任體係的構建：賦能個體，驅動團隊 在這一部分，我們將重點探討“責任體係”這一核心概念，並詳細闡述如何將其有效地應用於組織管理中。 理解責任體係：不僅僅是“誰負責”。 “責任體係”並非僅僅是層層加碼的責任追究，而是一個動態的、相互關聯的係統，它定義瞭在特定情境下，誰應該對什麼結果負責，以及如何支持他們承擔這些責任。我們將深入剖析責任體係的構成要素，包括： 明確的職責界定： 確保每個崗位、每個團隊都有清晰的職責範圍，避免模糊地帶和推諉扯皮。 授權與支持： 在明確職責的同時，賦予個體必要的權力和資源，並提供必要的培訓和支持，使他們能夠有效地履行職責。 問責與反饋： 建立公平、透明的問責機製，對結果負責，並提供建設性的反饋，幫助個體從中學習和成長。 協作與溝通： 強調責任體係中的協作與溝通，理解個人責任如何與團隊及組織整體目標相連接。 構建層層遞進的責任鏈條： 本書將引導管理者設計一條從高層到基層，從戰略到執行的責任鏈條。 高層戰略責任： 組織領導者如何為組織的整體願景、戰略方嚮和核心價值觀負責，並將其有效傳達和落實。 部門及團隊責任： 各部門和團隊如何將戰略目標轉化為具體的執行計劃，並為達成預期結果負責。 個體崗位責任： 每一位員工如何理解自己的崗位職責，並為完成個人任務、貢獻團隊目標負責。 跨部門協作責任： 如何在跨部門閤作中，建立清晰的責任分工和協同機製，確保信息的順暢流動和任務的有效推進。 將責任轉化為動能：賦能的藝術。 成功的責任體係，並非僅僅是命令和控製，而是賦能。我們將探討如何通過以下方式，將責任轉化為員工的內在驅動力： 提供清晰的目標和期望： 讓員工清楚地知道他們需要達成什麼，以及成功的標準是什麼。 賦予自主權和決策權： 在適當的範圍內，給予員工自主選擇工作方式和解決問題的空間，增強他們的掌控感。 提供必要的資源和支持： 確保員工擁有完成任務所需的工具、信息、培訓和時間。 建立有效的反饋和輔導機製： 定期提供建設性的反饋，幫助員工識彆優勢和改進領域，並提供持續的輔導和發展機會。 認可和奬勵： 公平地認可和奬勵那些承擔責任並取得成果的個人和團隊。 第三部分：應用與實踐：將理論轉化為行動 在這一部分，我們將聚焦於如何在實際工作中應用責任體係，以及如何通過它來提升績效和奉獻精神。 設計與實施案例分析： 本書將通過豐富的真實案例，展示不同行業、不同規模的企業是如何設計和實施有效的責任體係的。這些案例將涵蓋： 初創企業的敏捷責任： 如何在資源有限的情況下，快速建立起鼓勵創新和承擔風險的責任模式。 大型企業的層級責任： 如何在復雜的組織結構中，確保戰略的貫徹和執行的協同。 跨國公司的文化適應性責任： 如何在多元文化背景下，建立普適又具有本地特色的責任體係。 項目製組織的動態責任： 如何在項目團隊中，靈活地調整職責和問責機製。 提升績效的實操技巧： 目標對齊與分解： 如何將組織的戰略目標，層層分解為可執行的個人目標。 績效評估與反饋： 設計一套科學、公正的績效評估體係，並提供及時、有效的反饋。 問題導嚮的改進： 如何通過責任追究，識彆係統性問題，並推動持續改進。 賦能式領導： 學習如何通過授權和支持，激發團隊的潛能。 激發奉獻精神的策略： 建立清晰的願景和使命： 讓員工理解他們的工作是如何為更宏大的目標做齣貢獻的。 促進開放的溝通和參與： 鼓勵員工錶達意見，參與決策，營造主人翁意識。 培養學習型組織文化： 鼓勵員工不斷學習新知識、新技能，並從錯誤中成長。 識彆和發展人纔： 關注員工的職業發展，提供成長機會，讓他們感受到被重視。 構建信任與尊重： 建立基於信任和尊重的關係，讓員工感受到安全和歸屬。 持續改進與變革管理： 組織設計是一個持續演進的過程。本書將指導管理者如何： 定期審視和評估責任體係的有效性。 收集員工反饋，識彆改進機會。 根據外部環境和內部需求，靈活調整組織設計。 有效地管理變革，剋服阻力，確保新體係的順利落地。 結論：邁嚮卓越的組織未來 《驅動變革：如何構建高效團隊與組織》並非一本枯燥的管理理論書，它是一本實用的操作指南，旨在幫助管理者們真正掌握驅動組織成功的核心能力。通過深入理解和巧妙運用責任體係，管理者可以有效地激發員工的內在潛力，構建高效協作的團隊，最終實現組織績效的持續提升和員工奉獻精神的高度激發。本書相信，每一個組織都有潛力變得更加卓越，而這份潛力，就蘊藏在對組織設計及其關鍵要素——責任體係的深刻洞察與精湛運用之中。願本書成為您在變革時代，引領組織走嚮成功的智慧之光。

评分☆☆☆☆☆

這本書的名稱《組織設計杠杆》給我一種宏大而精巧的感受。它不僅僅是關於“管理”，更是關於“設計”。 我想象著，作者將帶領我走進一個精心構建的組織模型，在這個模型中，“責任體係”扮演著至關重要的角色，如同一個精密機械中的齒輪，驅動著整個係統的運轉。 我渴望瞭解，作者是如何將“責任”這樣一個相對抽象的概念，轉化為一種可量化、可操作的管理“杠杆”的。 我期待書中會深入剖析，不同類型的責任，比如決策責任、執行責任、監督責任等，在組織設計中的不同作用和相互關係。 更重要的是，我好奇作者是如何解釋，管理者如何通過對責任體係的調整，來影響團隊的績效和成員的奉獻精神。 是否涉及如何清晰地分配任務，如何有效地進行授權，以及如何建立一套公正、透明的問責機製？ 我還對書中可能探討的“負麵杠杆”效應——即設計不當的責任體係可能帶來的問題，例如責任不清、推諉扯皮、士氣低落等，感到好奇。 我希望本書能夠為我提供一套係統性的方法論，幫助我理解並掌握如何設計和運用責任體係，以最大化地發揮組織潛力，並讓團隊成員在承擔責任的過程中，找到屬於自己的價值和成就感，從而實現組織和個人的雙贏。

评分☆☆☆☆☆

《組織設計杠杆》這本書給我的第一印象，是一種深邃的思考和精闢的洞察。書名就如同一個信號，預示著它將帶我進入一個關於組織運作的全新視角。我腦海中浮現的，不僅僅是冰冷的流程和製度，而是那些能夠真正觸及人心的管理哲學。我希望這本書能讓我明白，責任體係並非僅僅是一種約束，而是一種可以被精心設計和巧妙運用的“杠杆”，能夠以最小的投入撬動最大的産齣。作者是如何闡釋這種“杠杆效應”的？是關於如何清晰界定每個崗位的職責，確保 no one falls through the cracks？還是關於如何建立一套透明而公平的評估機製，讓員工的付齣得到公正的迴報？我還在猜想，書中是否會觸及責任與激勵之間的微妙關係，例如，如何讓員工在承擔責任的同時，也能感受到成長的機會和被認可的價值？我特彆期待看到關於如何設計一套能夠適應不同行業、不同規模組織的責任體係的指導。畢竟，一個初創企業和一個大型跨國公司的責任設置，其側重點和實現方式必然有所不同。這本書能否為我提供一套通用的原則，同時又具備足夠的靈活性，讓我能夠根據具體情況進行調整？我期待它能成為我手中一把鋒利的“手術刀”，幫助我剖析組織中責任運作的癥結，並給齣精準的解決方案，最終實現績效的飛躍和團隊成員更深層次的投入。

评分☆☆☆☆☆

這是一本我一直想讀的書，書名就足夠吸引人。“組織設計杠杆”——光是這幾個字就讓人聯想到精密的工程，以及那種通過巧妙調整就能帶來巨大改變的力量。而“管理者如何利用責任體係增進績效和奉獻精神”，則直接點齣瞭這本書的核心價值。我迫不及待地想知道，書中會如何剖析責任體係這個看似尋常卻又至關重要的管理工具。它是否能提供一套清晰的框架，幫助管理者理解責任的本質，以及如何有效地將其轉化為驅動團隊前進的動力？我特彆好奇，作者是否會區分不同類型的責任，例如結果責任、過程責任，以及它們在不同情境下的應用。書中還會不會深入探討，如何建立一個能夠激勵員工主動承擔責任、並從中獲得成就感的責任文化？我期待書中能夠包含大量的案例研究，通過真實世界的例子來印證作者的理論，讓我能夠更直觀地理解這些概念，並將它們應用到我自己的工作中。這本書的標題暗示著一種賦能，一種讓管理者擁有更強大掌控力的方法，這正是許多管理者夢寐以求的。我希望它能提供切實可行的建議，而不是空泛的理論，能夠幫助我設計齣更有效的組織架構，從而提升團隊的整體錶現，並讓成員們因為被賦予責任而更有歸屬感和價值感。

评分☆☆☆☆☆

《組織設計杠杆》這個書名本身就透露著一種力量感和深度。它不僅僅是告訴我“做什麼”，更是告訴我“如何做”，以及“為什麼這樣做”能夠産生顯著的效果。 我猜想，這本書會深入到組織設計的底層邏輯，揭示責任體係作為一種核心的“設計要素”是如何影響著組織的整體運作效率和員工的內在驅動力的。 我非常想知道，作者是如何將“責任”這個詞從一種潛在的負擔，轉變為一種能夠激發員工潛能、提升團隊士氣的“杠杆”。 我期待書中能夠提供一套清晰的理論框架，解釋不同組織層級、不同職能部門的責任應該如何設計和匹配，以確保信息流通順暢，決策高效，執行有力。 同時，我也對書中如何闡述“奉獻精神”的培養感到好奇。 責任體係的設計，是否能夠通過建立信任、公平和支持性的環境，來促進員工對組織的認同感和歸屬感，從而激發他們的主動性和奉獻意願？ 我希望這本書能夠提供一些非常具體的、可復製的策略和案例，讓我能夠理解如何根據自己所處的具體情境，去設計和優化責任體係，最終實現組織績效的顯著提升，並讓團隊成員以更積極、更投入的狀態為組織貢獻力量。

评分☆☆☆☆☆

我被這本書的題目深深吸引，它承諾瞭一種深度和廣度的結閤。 “組織設計杠杆”——這不僅僅是一個管理術語，它暗示瞭一種深刻的理解，即組織結構本身可以被視為一種強大的工具，通過精心的設計，可以優化資源配置，提升效率。而“責任體係”作為其中的關鍵組成部分，更是直接關係到團隊的活力和成員的積極性。 我猜測，本書會深入探討如何將責任體係從一種“被動執行”轉變為一種“主動驅動”。 我對那些能夠激發員工內在動力，讓他們願意主動承擔責任，並在承擔責任的過程中獲得成長和滿足的機製特彆感興趣。書中是否會提供具體的步驟和工具，來幫助管理者識彆並構建這樣的責任體係？ 例如，如何通過目標設定、溝通機製、反饋循環以及奬勵機製的巧妙組閤，來塑造一種鼓勵責任感和奉獻精神的組織文化？ 我還期待看到書中是否會探討，在數字化時代，責任體係的演變趨勢。 隨著信息化的發展，工作模式的多元化，如何在這種背景下設計和維護有效的責任體係，以確保組織能夠持續保持高績效和團隊成員的深度參與，是我非常關心的問題。 我希望這本書不僅僅是理論的堆砌，而是能夠提供切實可行、可操作性強的建議，幫助管理者成為更優秀的組織設計師，利用責任體係的力量，創造更強大的團隊和更成功的企業。

评分☆☆☆☆☆

孟子也说过：“存乎人者，莫良于眸子。眸子不能掩其恶。胸中正，则眸子嘹焉；胸中不正，则眸子眨焉。”（《孟子·离娄上》）这可以称之为孟子一派的观察人物的方法。也就是说，孟子看人是根据人的眼睛来鉴别的。心地不正，眼睛就会失神，而心地正，眼神就足，眼睛自然会清澈透明。孟子的这种观察人物的方法，也是相当准确的方法。只要仔细观察人的眼睛，大体上就能知道一个人的善恶正邪。

评分☆☆☆☆☆

然而，在世纪之交的时刻，面对所有这些变化，管理者必须作出同样重要的决策。管理者仍然必须设计(Design)所领导的组织。与任何设计活动一样，组织设计也是一种创造性的练习。必须使强烈对立的因素达到平衡才能创造出理想的结果。管理者必须选择如何将个人组织起来和安排他们的工作任务。他们必须给单位取名字、挑选领导人以及规定工作责任。虽然可以考虑多种选择方案，但是，最终只能确定一种组织设计方案。

评分☆☆☆☆☆

然而，在世纪之交的时刻，面对所有这些变化，管理者必须作出同样重要的决策。管理者仍然必须设计(Design)所领导的组织。与任何设计活动一样，组织设计也是一种创造性的练习。必须使强烈对立的因素达到平衡才能创造出理想的结果。管理者必须选择如何将个人组织起来和安排他们的工作任务。他们必须给单位取名字、挑选领导人以及规定工作责任。虽然可以考虑多种选择方案，但是，最终只能确定一种组织设计方案。

评分☆☆☆☆☆

不错，正在看。618很划算

评分☆☆☆☆☆

佐藤一斋先生认为，根据对一个人第一次见面时所得到的印象，然后判断这个人如何，这是最正确、最不会有差错的观察人物的方法。在其所著《言志录》中，有这样一句话：“初见时的观察，多半无误。”正如一斋先生所说，第一次见面时，好好观察这个人，多数不会有错。次数一多，因为有种种考虑，反易发生错误。初次相见之时，对一个人的判断，由于在感情中，没有各种考虑和夹杂私情在内，所以是极为纯净的。如果对方有所伪装，那么这种伪装在一见面时，就能完全反映在我们胸中这面镜子上，看得一清二楚。但是，见面的次数一多，就容易因听到他人种种不同的反映和自己从道理上的判断，以致因考虑过多，反而不能正确加以观察了。

评分☆☆☆☆☆

视和观，在日语中的读法是相同的，不过从意义上来说，视只是单单用肉眼去看外表，而观则不仅看外表，而且要更进一步观察其深处；不仅要用肉眼看，而且要打开心眼去看。也就是说，孔子在《论语》中所讲的人物观察法，首先是观察这个人行为中所显现的善恶正邪，由此以观察这个人的行为的动机是什么？然后更进一步去了解这个人安于哪一方面，生活满足于什么？只要这样，这个人的真实人品就会昭然若揭，即使他想隐藏也隐藏不住。一个人，尽管从他外表所显现出的行为看上去十分正当，可是作为其行为动机的精神如果不正，那就绝不能说这是个正直的人。有的人，虽然不能说做了什么特别的坏事，而且从外表看，其所表现的行为和其动机也都正当，但如果安于饱食终日、暖衣逸居，无所用心，有时也会经不住诱惑，做出想不到的坏事。所以，行为、动机和所满足程度三者不能全部端正的话，就很难说这个人完完全全、自始至终是一个正直的人。

评分☆☆☆☆☆

看了目录感觉不错

评分☆☆☆☆☆

不错，正在看。618很划算

评分☆☆☆☆☆

我们每个人都在医院里出生，在学校和大学里学习，在工商企业和政府部门里工作，参加教堂和教会的活动，隶属于社交俱乐部和自愿者团体。但是，我们不知道这些对生活具有深刻影响的组织设计得是否合适?我们应当用什么样的测试去保证它们尽可能有效地运行呢？