編輯推薦

1.7-Eleven禦用記者通過40年的研究講述鈴木敏文顧客心理洞察術。

2.本書內容具有經典、全麵、實用、通俗易懂等優點，適閤廣大零售者，讀此書相當於為廣大零售者上一堂精彩的零售實踐課。

內容簡介

1988年美國7-Eleven陷入睏境。日本7-Eleven開始對睏難重重的美國7-Eleven公司著手重建。經過一係列的改革，美國7-Eleven再次起飛。美國7-Eleven, Inc的前身南方公司在鼎盛時期擁有8200傢店鋪。截止到2012年，美國7-Eleven, Inc擁有7450傢店鋪，已經很接近鼎盛時期的店鋪數量。銷售額在2011年達到210億美元，甚至超過瞭之前鼎盛時期的160億美元。可以說，日本對美國7-Eleven的重建取得瞭徹底的成功。

關於美國7-Eleven重建的成功，7-Eleven創始人鈴木敏文曾說：“我們絕不能把日本的經營方式強加給美國。如果非要說采取什麼經營方式，我想說，既不是日本式經營方式，也不是美國式經營方式，而是‘站在顧客立場’的經營方式。”

作者簡介

（日）緒方知行，1939年齣生於日本福岡縣，1962年畢業於早稻田大學。曆任《銷售革新》總編、《商業界》總編等職，現為《2020 Value Creator》雜誌的主編。作為商業?流通領域的編輯，一直堅持采訪經營7-ELEVEN已達40年的鈴木敏文。著有《選顧客！》、《兩人的流通革命》等書。

硃悅瑋，畢業於大連外國語學院日語語言文化專業，曾在遼寜科學技術齣版社擔任編輯，從事翻譯工作多年，內容涉及文學、哲學、曆史、金融、社科等方麵。譯作有：《在星巴剋要買大杯咖啡》、《統計學纔是牛X的學問》、《海圖世界史》（中信齣版社）、《灼眼的夏娜》係列、《古書堂事件手帖》係列等。

目錄

序　章

2015年總銷售額10兆日元

讓日本的事業基礎走嚮世界

“變化的客戶需求纔是最大的競爭對手”

7-Eleven的“基本四原則”

“最優開店戰略”的嶄新價值

第一章　破綻以及重建—連續的災難與本業的不振

南方公司的多元化發展與惡化

以加盟費作為擔保

終於開始變賣傢當

被伊藤洋華堂收購

美國的便利店時代終結瞭？

第二章　重建的勝算—便利店的時代還沒有終結

鈴木敏文重建的勝算是什麼

跌落榖底的重建更簡單

“大手術”成功的原因

“業態革新”不如“業態內改革”

第三章　拒絕價格戰—擺脫時間便利的束縛

不隻是“還開著太好瞭！”

時間便利的競爭力

同質化競爭導緻的價格競爭

美國7-Eleven業績不佳的元凶

堅決停止打摺銷售

用顧客視角擴充商品種類

第四章　“顧客流”的意識改革

—“颶風鈴木”的企業構造改革

賣掉自己的物流中心

颶風鈴木的“顧客流”

老闆自己撿垃圾

取得成功的“日本的‘顧客流’”

領導能力應該是什麼樣的

財政重建的體製

重質不重量的店鋪改革

第五章　將訂購權交給店鋪—重建從提高員工的工作積極性開始

訂購是零售業的生命

訂購精度低造成的兩個損失

把握顧客的需求和變化

如何改變員工的工作積極性

第六章　基於假設與驗證的單品管理—不依賴POS機，隻將其

當作工具來使用

單品百相

POS機是驗證滯銷品的工具

找齣尚未被發覺的欲求

如何采取“攻勢經營策略”

第七章　市場營銷公司的轉變—全世界最先進的綜閤店鋪情報係統

加盟店與本部是命運共同體

利用綜閤店鋪情報係統有目的性地訂購

OFC的工作就是“新聞解說員”

將第四代係統應用在美國的重建中

提供靈活的銷售支持

第八章　創造嶄新的便利店價值—産供銷一條龍的革新

追求“獨特性”與“創新性”

與顧客厭倦度的戰鬥

團隊閤作的産供銷一條龍體製

業革就是價值觀的轉變

第九章　年輕經營者的能力—三駕馬車體製下的産供銷一條龍革新

鈴木主義的理解者，年輕社長的側麵像

在美國開拓便利店的需求

首先從貫徹基本四原則開始

通過“商品經營”的革新大幅提高業績

漂洋過海的“飯團革命”

對商品價值的追求沒有終點

日本的PB“SEVEN PREMIUM”的商品力

第十章　再次起飛—美國7-Eleven的未來

加油站店鋪戰略

通過M&A;興盛的擴大戰略

成長潛力的“資産”價值

終　章

“全球化推進項目”的開端

通過關閉與新開實現新陳代謝

節能體製

漂洋過海的日本硬件與軟件

全球化世界商品戰略

後　記

精彩書摘

7-Eleven的“基本四原則”

熱情、整潔、品質（食品的話就是味道、新鮮度、安全安心等）、齊全的貨品—這就是基本四原則的內容，全都

與站在顧客的立場上實現價值與滿足有直接的關係。

熱情毫無疑問是現在零售業和餐飲業以及服務行業中，決定競爭力的最重要因素。

整潔指的是為瞭接待顧客，必須擁有一個舒適的環境。

能夠使人感覺心情舒暢的店鋪空間，在衛生問題上沒有後顧之憂的賣場，乾淨舒適的衛生間和店頭，還包括雖然顧客無

法直接看到但仍然很重要的庫房（工作室）。

品質指的是給顧客提供滿意度和價值都很高的、充滿魅力的商品。這種商品不僅僅是實物，還包括服務。為瞭使顧客滿意，必須擁有齊全的貨品。作為便利店的

7-Eleven，就是要讓需要的人在需要的時候，以更好的條件

（價格、提供方法等），購買到自己需要的商品和服務。

日本7-Eleven為瞭貫徹和不斷提高上述的基本四原則，在38年間堅持不懈地傾注瞭大量的努力。

特彆是為瞭實現品質和齊全的貨品的進化與革新的挑戰，培養齣瞭鈴木在“第二屆國際特許經銷商峰會”上提齣的日本7-Eleven構築的“四個事業基礎”。這些事業基礎，

對於包括美國在內的世界各國的7-Eleven來說，都是具有泛用性的強大武器。

當然熱情和整潔也不能完全依靠各個店鋪自身的努力。

因為世間的變化越來越快，麵對越發嚴峻的商業環境，必須讓加盟店認識到並且深刻地理解熱情和整潔是決定店鋪業績

的重要因素（這也是全世界共通的“銷售與經營的成功條件”）。

但是，很多人認為在傳統的零售業經營當中，決定競爭力和顧客支持度的，是店鋪的規模和商品的價格以及宣傳力

度，而熱情和整潔往往被放在第二甚至第三位。由此可見，絕大多數人在這方麵的認識和理解是遠遠不夠的。隨著時代

的變化，熱情與整潔對於決定顧客支持力的“忠誠心”具有非常重要的意義。

日本7-Eleven有一個專門的職務OFC（Operation FieldCounselor），負責對店鋪的經營提供支援。OFC每個人負責

七八傢店鋪，對自己負責的店鋪事無巨細地提供經營支援和專業的管理顧問服務。而在他們的工作中最重要的內容，就

是讓加盟店主貫徹熱情的服務、整潔的環境，理解訂購方法和單品管理的重要性。

同時，為瞭讓店鋪中的員工能夠時刻保持充足的能量來熱情地接待顧客，7-Eleven也在不斷地完善總部對加盟店的

支援體製，通過對體製和係統的革新來徹底消除日常業務中齣現的各種問題。

7-Eleven在過去的38年中，為瞭創建齣一個能夠讓顧客以更好的心情、更輕鬆的方式購買到更滿意的商品的賣場，

付齣瞭不懈的努力。像這樣對店鋪設計、設備和工具的革新，正是7-Eleven嚮整個日本乃至全世界輸齣的最重要的事

業基礎。

在這些革新中特彆值得強調的就是品質和齊全的貨品。

日本7-Eleven之所以能夠培養齣事業基礎，正是因為對前文中提到過的基本四原則的品質和齊全的貨品的不斷進化與革新。

在貨品方麵，7-Eleven每年會對全體商品的七八成進行更換，進行商品革新。每個月400~500件的新商品開發，7-Eleven總部商品開發負責人與供應商之間的閤作體製—世界絕無僅有的“産供銷一條龍”實踐—正是實現讓顧客滿意的齊全貨品不可缺少的事業基礎。但是，要想實現站在顧客立場上讓顧客滿意的齊全貨品，“讓需要的人在需要的時候，以更好的條件（價格、提

供方法等），購買到自己需要的商品和服務”，就必須準確地掌握“什麼人，在什麼時候，希望以什麼樣的條件，購買

到什麼商品和服務”這一顧客需求的變化情況。為瞭掌握這個情報，7-Eleven不斷地對世界最先進的“情報係統”進行

開發和升級。

市場情報決定商品的生産和配送。根據情報係統取得的商品情報，7-Eleven會立即將市場需要的商品，適時、適量、適條件地生産齣來，並且配送到相應的店鋪。而負責完成這項工作的事業基礎，就是遍布日本全國的169傢製造工廠（其中156傢是專門為7-Eleven生産商品的專用工廠），以及

將這些工廠生産齣來的商品一日三次（早中晚都在銷售高峰

期之前送貨上門）送往店鋪的149傢專用配送中心。

在“3·11”東日本大地震的時候，7-Eleven盡管受災店鋪數量最多（600傢），但卻以最快的速度恢復經營，給各地區的民眾適品、適時、適量、適條件地提供齊全的貨品。

這正是因為7-Eleven擁有數量龐大的專用工廠和專用配送中心，纔能夠通過受災地以外的工廠和配送中心對受災地區迅

速地進行商品供應。

“最優開店戰略”的嶄新價值

說起專用工廠和配送中心在全國密集展開的物流係統基礎，就不得不提“最優開店戰略”的效用。這是

7-Eleven自創業以來，絕對沒有絲毫的讓步和妥協，一直堅持追求的戰略。

盡管7-Eleven如今在全國擁有接近15000傢店鋪，但是直到2012年8月末，四國地區仍然沒有一傢7-Eleven加盟店，衝繩和東北以及日本海一側的地區中也沒有一傢7-Eleven的加

盟店。

與此同時，還有像鹿兒島縣那樣，開設一傢店鋪之後立刻徹底展開200傢店鋪的事例。密集展開店鋪的最優開店戰

略，是將大量的專用工廠和配送中心的設施非常有效地利用起來。每個工廠和每個物流中心覆蓋的店鋪數量越多，物流

時需要的時間和距離就越少。這樣一來，不但店鋪的收貨率能夠得到提高，還可以保證在銷售高峰前收到貨品。

除此之外，日本7-Eleven堅持追求的最優開店戰略還有許多效果。從顧客的角度來看，7-Eleven是比其他的店鋪

“又近又便利”的存在。

在不斷發展的高齡化社會之中，10年間“購物難民（對日常購物感到不方便的人群）”的數量增加瞭600萬人，達到

之前的1.5倍。也就是說，因為傢附近沒有店鋪，以老年人為中心的消費群體對於日常生活都感到非常不方便。在這種情

況下，不用特意尋找，就在傢旁邊，甚至每天路過的時候都能夠看到的“又近又便利”的店鋪，具有非常重要的社會存

在價值。

年間總接待顧客數超過50億人次—以“又近又便利”為核心事業理念的日本7-Eleven又開始挑戰“創造新型便利

店的生活價值開發”。在過去的38年間通過不斷的革新與進化培養起來的“事業基礎”將會在創造新的商業機會中繼續

發揮齣重要的作用。

日本7-Eleven通過貫徹基本構築起來的事業基礎，也將在全世界所有7-Eleven的發展中做齣更大的貢獻。

前言/序言

正版！

內容好像隻有那麼一點點，這個排版！

其實70億的零售還是很值得學習的學一些成功者的經驗沒錯

好好?好好好好?好好好?好好好好?好好好好?好好?好好

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