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編輯推薦

全球行為科學*一人，告訴你管理和帶人的訣竅！

哈佛大學教授、麻省理工學院教授、美國行為科學宗師道格拉斯·麥格雷戈巨作！

彼得·德魯剋、湯姆·彼得斯、傑剋·韋爾奇*佩服的管理學大傢

4任美國總統的顧問、領導力專傢沃倫·本尼斯說：“道格拉斯有一種天賦，他知道什麼東西能對員工産生真正的影響。”

基於行為科學的研究成果，設計有效的管理員工的方式

行為科學研究人性，研究人類行為的因果。

運用行為科學的成果，無論是誰、在何時或何地使用，都能夠得到相同的結果！

用行為科學理論給你講清楚“那些真正打動實際工作者的東西”——“外附的激勵”和“內在的激勵”

人的激勵，來自人的本性。當生存需要得以滿足（外附的激勵），能打動人們的是更高層次的需要。

管理者的任務是創造一個適當的環境——一個可以接納和鼓勵每一位員工，能夠提供富有挑戰性和責任感的工作，讓員工參與決策，擁有良好的互信氛圍，使大傢能從工作中獲得“外附的激勵”和“內在的激勵”的環境。

內容簡介

　　本書中，麥格雷戈在管理模式上提供瞭不同的方式，供大傢選擇。同時也分析瞭組織中，經理人應該怎樣運用人力資源——包括如何在實踐中兼顧“外附的激勵”和“內在的激勵”。
　　本書為經理人每天要處理的管理問題提供瞭有效的解決方式，也為如何選擇管理方式提供更多的基本答案。這次他還更詳細地討論瞭一些實際的問題，譬如經理人如何思考，如何與自己打交道——內容包括經理人自身的角色定位問題，管理方式、權力、員工管理問題，公司結構和團隊閤作問題，如何有效處理矛盾等。

作者簡介

　　道格拉斯·麥格雷戈(Douglas Murray McGregor) ，哈佛大學博士，哈佛大學教授、麻省理工學院教授。
　　美國社會心理學傢、行為科學傢，現代企業管理理論的奠基人。
　　麻省理工學院斯隆管理學院創始人，安提亞剋學院院長。美國國傢培訓所所長、心理協會會長以及政府和工業企業的顧問。

目錄

推薦序/ 理查德·貝剋哈德… 1
第一篇 經理人與行為科學
PART1： THE MANAGER AND THE HUMAN SCIENCES
第一章｜經理人對現實的看法：世界觀
The Manager’s View of Reality:Cosmology
導言 … 4
行為科學在管理方麵的應用 … 6
“外附的激勵”VS“內在的激勵” … 9
激勵的理論 … 13
激勵理論對管理的意義 … 18
感知到的現實VS 客觀的現實 … 22
“理性人”VS“感性人” … 23
社會的組成部分——“社會人” … 33
本章內容總結 … 41
第二章｜經理人對組織的看法
The Manager’s View of the Organization
組織結構的邏輯 … 44
組織生命的現實 … 46
為何傳統理論仍然存在 … 51
人類組織的係統觀點 … 54
本章內容總結 … 57
第二篇 管理的行為
PART2： MANAGERIAL BEHAVIOR
第三章｜經理人的職責
The Manager’s Role
職責的概念 … 62
職責的意義 … 63
職責的衝突 … 65
“E 變量”職責壓力 … 67
“I 變量”職責壓力 … 69
新知識帶來的壓力 … 72
經理人的自我評估 … 73
本章內容總結 … 75
第四章｜經理人的風格
The Manager’s Style
管理風格的概念 … 78
管理風格的形成及錶現 … 79
方格理論 … 82
管理風格的改變 … 85
心理保護和管理風格 … 91
第五章｜有計劃的管理策略
A Planned Managerial Strategy
管理風格與管理策略 … 94
價值對策略選擇的限製 … 96
“有組織的努力”的價值 … 98
“有意義的工作”的價值 … 99
“操縱”的負價值 … 100
自我實現 … 101
管理策略的中心 … 104
各項價值與身份 … 106
“X 理論”VS“Y 理論” … 107
第三篇 組織效能的增進
PART3： IMPROVING ORGANIZATIONAL EFFECTIVENESS
第六章｜員工層次的工作編組
The Organization of Work at the Worker Level
社會技術係統 … 114
有關編組的兩個案例 … 119
提高組織效能的幾個條件 … 123
改進工作編組 … 130
本章內容總結 … 131
第七章｜管理層的工作編組
The Organization of Managerial Work
待開發的貢獻能力 … 134
“往來式”組織改善的一個案例 … 137
對結果的思考 … 141
聯閤碳化物公司的組織發展小組 … 144
本章內容總結 … 150
第四篇 權力和控製
PART4： POWER AND CONTROL
第八章｜管理控製的研究
The Administration of Managerial Controls
信息反饋製環 … 154
控製程序帶來的不利後果 … 156
對威脅的常見反應 … 158
承諾 … 167
承諾的價值 … 169
控製係統的有機性 … 173
第九章｜管理的權力
Managerial Power
權力觀點：“機械式”VS“有機式” … 179
什麼是法定職權 … 182
法定職權的相對性 … 182
“外附的激勵”的控製 … 186
“認同”的概念及意義 … 191
說服性溝通 … 198
本章內容總結 … 205
第五篇 團隊管理和內部衝突
PART5： TEAMWORK AND TENSION
第十章｜管理團隊的建立
Building a Managerial Team
什麼是管理團隊 … 210
管理團隊有效作業的8 個條件 … 213
管理團隊的發展 … 223
團體效能的分析 … 226
本章內容總結 … 238
第十一章｜差異的管理
The Management of Differences
競爭與衝突的價值 … 241
差異管理的三種策略 … 245
“分而治之”的差異管理策略 … 246
“壓抑”的差異管理策略 … 247
“疏導”的差異管理策略 … 250
“疏導”的差異管理策略的條件 … 252
團隊發展的時間問題 … 255
附錄｜論領導力
管理者必須管理 … 258
嚮偏見宣戰 … 260

精彩書摘

　　“外附的激勵”VS“內在的激勵”
　　首先，我們有必要先探討一下“行為動機的激發”。一般來說，行為動機的激發方式有兩類：
　　第一類叫“外附的激勵”（extrinsic），這是應用最普遍的激勵方式。這種激勵是環境特性的一種錶現，對行為具有直接的影響。
　　最常見的方式是用金錢作為奬勵。此外，還有很多其他的奬勵方式，比如，福利、晉升、贊美、錶彰、批評，以及社會的接納和拒絕等，都屬於“外附的激勵”。
　　第二類叫“內在的激勵”（intrinsic），這種激勵與我們所從事的活動是分不開的。我們在工作中達成目標，“達成目標”本身就是一種奬勵。這就是“內在的激勵”的形式之一。通常，經理人無法直接控製員工的“內在的激勵”，但外在環境的特性可以幫助或限製“內在的激勵”的達成。內在的激勵包括，學習知識和技能的機會，自主選擇的權利，被尊重的感覺，解決問題，等等。
　　以上講到的兩類激勵方式，外附的激勵，在管理的實踐中已經得到瞭充分的應用。但是，對於內在的激勵的應用卻遠遠不夠。究其原因不外乎兩個：
　　第一個原因是，“內在的激勵”與工作績效之間沒有可視的直接的關係。而用金錢作為奬勵，鼓勵一個人提高工作績效，效果非常明顯，這裏的因果關係是清晰可見的。但是，在麵對一項非常重要也非常難以解決的問題時，要激發一個人的工作意識，在問題解決之後，“解決問題”本身就是一種奬勵，這是非常難的事情。（注：“解決問題”是一種內在的激勵，但是解決問題之後我們給予解決者的贊賞，卻是一種外附的激勵。）
　　如此看來，“內在的激勵”實在不容易直接控製。但是，反過來說，如果你想剝奪一個人的“內在的激勵”，卻是輕而易舉的事情。隻需要加強控製，讓他沒有獨立解決問題的機會，就剝奪瞭他的這種“內在的激勵”瞭。不過，在這樣的情形之下，我們有時也能逃過管理的控製係統，私下設法解決問題，從而得到這一“內在的激勵”。
　　第二個原因是，最近兩個世紀以來，西方傳統文化中形成瞭一種有關“人性”的信念，這種信念其實是一種哲學上的爭論——人類的行為，究竟是不是一種類似於“機械式”的作用？換言之，人類的行為，是隻受到物理世界中的“力”的影響，還是同時受其他性質的“力”的影響？不管經理人個人的看法如何，這種問題，從經理人在管理實踐上的錶現情形上來講，看起來似乎每個人至少有幾分“機械論”，也就是說，人類行為的激勵，仍然是一種機械作用。
　　這種關於人性的機械式的看法，與物理學傢牛頓的運動定律頗有幾分相似。人，就像其他任何物理世界中的物體一樣，平時是靜止不動的，隻有在受到外力的作用下，纔會發生運動。換言之，隻有在受到外來的激勵後，人纔願意工作。因此，要想控製一個人的工作，隻有靠“外附的激勵”。“外附的激勵”纔是促進人類從事工作的動力。
　　今天，恐怕很多經理人都會反對上麵的觀點，因為大多數人都已經瞭解到，人除瞭外力的作用，還有某種程度的“自我激勵”。最明顯的例子是，人類中有些人是“天生的領袖”（natural leader），盡管這類人並不多，可他們確實存在，他們有成為領袖的思想，誌嚮遠大，願意主動承擔責任。他們並不需要外力的推動或激勵，他們自己運動，自發地前進。當然，他們對“外附的激勵”也有反應，在“外附的激勵”下他們會變得更積極。
　　這裏說的是天生的領袖，那麼一般人又是怎樣的情況呢？是否也有“自我激勵”的可能？這個問題也許是有爭論的。不過，根據我們所見到的情況來看，人在做自己喜歡的事情或自己感到樂趣的活動時，就會産生“自我激勵”——直至筋疲力盡。此時，並沒有外力的作用。除此之外，如果沒有外力的作用，人們通常不會自我激勵，甚至會齣現破壞性的行為。這便與我們管理的目標背道而馳瞭。當然，破壞性的行為也是一種“自我激勵”，不過是一種“負”的激勵。
　　也就是說，結論已經非常明顯瞭——並不是“人隻有在外力作用下，纔願意工作”，而是“人會受到自己內在的激勵，但是這種激勵的結果，除瞭極少數的人以外，會産生破壞性的行為”。隻有少部分人會“自我激勵”，大多數人需要“外附的激勵”。因此，一方麵，經理人要用“外附的激勵”來引導人從事生産性的努力；另一方麵，也需要用外附的懲罰來剋製人的“自我激勵”——避免不利於組織目標達成的行為。
　　不管我們個人的看法如何，從管理策略上來說，“外附的激勵”纔是控製人類行為的有效方法。這一點非常重要，如果人的本性，真的如上文所述，那麼內在的激勵管理上很多措施的齣颱，都是為瞭製服這種不利於組織目標的人的本性。有的經理人認為，大多數人都希望以最少的努力獲得最多的奬勵。人們需要安全，需要工作的保證，需要生命安全方麵的保證，並不關心工作績效的標準是否閤理，甚至抱持一種“負”的態度。擁有這種看法的經理人，通常認為人的這種特性，一般在弱勢的政府機關、工會以及組織中更為顯著。
　　上麵所說的種種論斷，都是關於人性的一麵。如果說人性不是這樣，員工的自我激勵行為不至於危害組織目標的實現，那麼人性便能成為管理的推動力，而不是成為管理的阻礙。如果說，大多數人的本性都是善良的，那麼內在的激勵和懲罰，便可以成為管理的一種有意義的工具和資産。
　　近年來，很多研究結論都傾嚮於支持這種看法。當然，行為機械論的看法並沒有什麼錯誤。隻不過它還不足以說明大多數人的行為。很多研究工作都錶明，內在的激勵絕對不會隻産生破壞的行為，也能産生良好的工作績效，減輕對工作目標的阻礙。
　　在本書的後麵章節中，我們將會討論這些研究工作所得到的一些結論，以及這些結論如何應用到管理的實踐中。我們先在這裏看一個實例：
　　美國IBM 公司曾做過一連串的研究，研究結果顯示：運用“外附的激勵”和懲罰來推行一套工作標準，工作績效會有明顯的提高，但是員工的士氣卻降低瞭。
　　與此同時，在公司另外的幾個部門，經理人采用“內在的激勵”辦法，而不是用“外附的激勵”，也同樣促使瞭員工提高工作績效。而且令人欣喜的是，員工的士氣卻沒有下降。他們的辦法是，讓員工能夠自己掌握自己的環境，掌握自己的工作進度，享受到較高程度的獨立自主。
　　從IBM 的例子中，僅以“員工的士氣”作為測試變量，並沒有關注其他的變量。在效率和成本方麵，另外的變量的影響也是非常重要的。
　　……

前言/序言

　　20 世紀中期以來，人類社會迎來瞭一次知識和技術的“大爆炸”，徹底改變瞭我們每一個人的生活。我們深受組織的影響，各項社會科學快速發展，尤其是關於組織環境內的人類行為方麵的知識的發展，對我們具有深遠的影響和意義。在20 世紀60 年代的十年裏，人類最熱衷於研究“如何利用這些知識”，以及“如何將行為科學上的研究成果應用於管理實踐和組織的指導上麵”。
　　道格拉斯·麥格雷戈在這方麵，一直走在世人的前頭。他承擔瞭一項艱巨的職責——為知識的研究和應用建立瞭一座牢固的橋梁。他經常引用他的同事李文的一句話：“好的理論，一定是切閤實際的理論。”我們可以看到，他在研究任何理論時，總是牢記著組織生命的事實。
　　以我與麥格雷戈的關係以及我對他的瞭解，關於“他是怎樣運用個人影響力與組織成員融洽相處”這個問題，我是最有發言權的，我還可以舉齣很多事例來。十年前，當我開始進入管理顧問這一領域時，我就運用行為科學的知識與客戶閤作。幾年後，麥格雷戈邀請我到美國麻省理工學院斯隆管理研究所任職，我和他一起研究如何將理論與實踐結閤起來。
　　在各種不同的領域，麥格雷戈都是“內行人”。在學術界、管理顧問界以及世界各地很多組織機構中，人們都把他看作自己人，看作最佳工作搭檔、最容易共事的閤作夥伴。凡是認識他、讀過他著作的人，都會對他印象深刻。為什麼會這樣？我認為最重要的原因是他創作瞭《企業的人性麵》這本書，很好地提升瞭他的影響力。
　　在《企業的人性麵》中，麥格雷戈評價瞭各種類型的管理策略所依據的假定，也闡明瞭各種類型的管理程序的真正意義。可以說，他是將“以知識為基礎的假定”發展為一種新的和擴大的理論。
　　當然，有些經理人認為，麥格雷戈的著作是有關於管理策略的“方法書”，也有一些經理人認為，麥格雷戈隻是在宣揚人性的價值。對於這些看法，我持有不同的看法，我認為麥格雷戈的本意是希望這本書能夠幫助人們在決定管理策略時，能有更深的自我評價，能有更妥當的分析與決斷，能有更閤乎實際情況的抉擇。
　　在麥格雷戈最後的著作——《行為科學與管理》裏，他再一次將自己的努力推進瞭一步，推進到人的世界觀裏。他在過去的著作中屢次討論過的各項“假定”，在本書裏他用瞭組織行為和管理方麵的很多課題來闡述，以印證一個人的“世界觀”。
　　站在一個理論傢的角度來看麥格雷戈，我認為他推齣瞭一套有關人性和世界觀的假說。他從很多“兩難問題”上去驗證他提齣的假說，諸如職責與職責衝突的問題，個人性格與態度和管理策略的關係問題，以及如何行使管理權力的問題，等等。
　　站在一個應用傢的角度來看麥格雷戈，我認為這本書裏，麥格雷戈從組織的平颱上研究瞭很多“兩難問題”，他還運用瞭很多實戰案例來說明他的假說。
　　當然，這本書並不是萬能鑰匙，也不是一本食譜。這本書所追求的是事業的生命，也是生命的事業。這句話恰好是對道格拉斯·麥格雷戈一生生活方式的最佳詮釋。
　　——理查德·貝剋哈德/Richard Beckhard
　　組織發展領域專傢，美國麻省理工學院斯隆管理學院教授

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