在組織文化領域，率先提齣瞭關於文化本質的概念，對文化的構成因素進行瞭分析，並對文化的形成和文化的間化過程提齣瞭獨創的見解，為業界公認的“企業文化”一詞的“發明”者。親自創立並參與瞭組織心理學中強製說服、職業錨理論、過程谘詢、組織文化以及謙虛探詢等5個概念的形成與演化，成為享有盛譽的組織發展理論奠基人。

曾為蘋果、花旗銀行、寶潔、摩托羅拉、惠普、殼牌、數字設備公司、國際原子能機構等知名企業做管理谘詢。其主要著作《組織文化與領導力》《沙因組織心理學》《職業錨》等都是管理學領域的經典著作。

精彩書評

“為什麼現在要閱讀這本書？”在企業閤並和收購的過程中，‘文化’是影響其結果成功或失敗的主要因素。如果你閱讀瞭本書，相信你一定會贊同沙因所提齣的理論。”

——書單雜誌（Booklist）

沙因所提齣的理論和模型在幫助公司文化再評估和重建員工的身份認同方麵是非常受歡迎的。

——美國圖書館雜誌（Library Journal）

對於組織的領導和管理者來說，沙因使得評估和管理組織文化的過程更加容易理解。

——人事心理雜誌（Personnel Psychology）

《企業文化生存與變革指南》這本書非常值得你一讀再讀，直到你能倒背如流為止。

——知識管理雜誌

精彩書摘

01 企業文化為何至關重要

企業文化為何至關重要？在這一章，我將對企業文化發揮作用的多種方式進行全麵介紹。首先，企業文化和領導力就像一枚硬幣的兩麵，我們不可能拋開其中的一麵而單獨去理解另一麵。其次，我們必須明白，企業是由一係列的文化單元組成的，在這些文化單元內部包含眾多基於工作類型和共同曆史而形成的強有力的亞文化。此外，在當前這個全球化的世界，我們也必須認識到，任何企業總是存在於更大的文化單元之中，企業的兼並、收購、閤資等項目涉及的往往是多元文化主體，因而其員工必須具備跨文化工作的能力。最後，我們還必須明白，在企業發展的早期、中期和晚期涉及的文化問題也會不同。

企業文化與領導力的相互作用

文化不僅存在於我們個體身上，它還是驅動我們在企業內、外大多數行為的一股隱藏力量。作為特定國傢、職業群體、企業、社區、傢庭及其他社會群體中的成員，這些特定群體的文化既是我們的一部分，同時也深深地影響著我們。身處每一種新的社會環境中，不管自己是否意識到，我們其實都扮演著“領導者”的角色，不僅強化著現有的文化、作為現有文化的一部分存在，往往還會創造新的文化元素。正是這種以文化創造、再現和強化為特點的相互作用，纔造就瞭企業文化與領導力之間相互依賴的關係。

由於對企業文化與領導力之間的相互作用考慮得不充分，並且對企業所處發展階段的定義不明確，使得我們在理解企業文化和領導力的內涵時存在不少睏惑。如果領導者是企業的創始人，他就有機會通過將自己的信仰、價值觀和理念灌輸給新員工的方式開始企業的文化創造進程。如果這傢新生的企業獲得瞭成功，那麼它的文化元素就會在企業內部得到推廣並發展成為該企業的文化。相應地，“領導力”反映的其實就是創始人給企業注入的這些觀念，它們將被定義、並說明什麼纔是在該企業內部閤適的領導方式。比如，在一傢由專製的獨裁者創建的成功企業中，專製、獨裁的領導風格將被認為是企業管理的“正確”之道。這就好比在另一傢由強調參與、民主的領導者創建的成功企業中，參與、民主的領導風格將被視作企業管理的“正確”之道。對領導力進行定義之所以如此睏難，一個重要原因就是，在企業管理實踐中存在眾多的“正確”版本，每個版本都代錶著這世上眾多成功企業中的一種，而每一種都擁有其自身的企業文化。當新任領導者接手企業時，他們會發現，在曆任領導者的信仰、價值觀和經營理念的基礎上，該企業現有的文化已經定義瞭什麼是大傢期望和樂於接受的領導風格。這是事實，不管是新的政治人物接管某一政府部門，新任CEO 接手某一企業，還是新任牧師接管某一教會時，情況都是如此。如果新的領導者從企業內部晉升而來，他對自己接下來可以在企業文化事務方麵做些什麼就會有所瞭解。但是，如果新的領導者來自於企業外部，那麼他將不得不在下麵幾種選項之間做齣自己的選擇：

1. 摒棄現有企業文化的核心載體。通常是兩三個高層管理者采取強製方式對其他員工施加新的行為準則，進而試圖貫徹他自己的信仰、價值觀和理念，以此來廢除現有的企業文化。該選項的風險在於，可能造成企業現有的關鍵知識、技能和“經驗”流失，同時削弱企業的整體績效。

2. 努力嚮企業的現有成員灌輸他自己的信仰、價值觀和理念，以此來與現有的企業文化開展競爭。該選項的風險在於，大傢可能隻是在錶麵上適應新領導者的新做法、“靜觀其變”，直到該領導者最終被其他人替換。在這種情況下，如果新的領導者缺乏非凡的魅力，最終“贏”的往往都是企業原有的舊文化。

3. 放棄他自己的信仰、價值觀和理念，嚮現有的企業文化進行妥協和讓步。這一選項的風險在於，企業原有文化的所有成分都會被保留下來，而事實上其中有些內容可能已經處於過時或無效狀態，確實需要加以改變。

4. 充分適應現有的企業文化，理清具體思路，然後依托於新的信仰、價值觀和理念，逐步導入新的規則和行為方式，以此對企業的現有文化進行改造。從提升有效性方麵考慮，這種做法對很多領導者和企業來說是一個理想的選項，並且也是“文化變革”的精髓所在。具體到曆史較長和已經發展成熟的組織，像政府部門或曆史悠久的企業，文化演變（culturalevolution）是唯一可能的選項。這一演變背後的文化動力機製既是作為文化管理者的領導者們必須學習的重點內容，也是本書的核心主題。

亞文化

領導者在企業文化改造中的角色非常復雜。因為隨著企業的發展和逐漸成熟，他們不僅形成瞭自己的整體文化，同時也基於職業群體、産品綫、職能、地域和管理層級的不同分化齣瞭很多亞文化。在一些企業中，這些亞文化的力量可能與整體的企業文化相當，有時甚至更強。因此，領導者不僅必須瞭解企業在成長過程中所采用的不同發展路徑對企業文化的影響，更為重要的是，他們還必須協調好企業內部已經形成的各種亞文化，使其與企業的整體發展目標一緻。

這些與企業文化和亞文化相關的事務影響著企業運營的方方麵麵，因此領導力的任務就是理解企業文化背後的動力機製，並且對這些動力機製進行管理以確保它們與組織的發展使命和目標相一緻。由於亞文化的動力機製變得更加重要，因此領導力的角色也隨之擴展。對企業的CEO 和高管團隊而言，僅僅關心和管理“企業文化”還不夠。企業內部任何層級的領導者都必須認識到，他們必須在其所負責單位的亞文化創造、管理和演變中發揮作用。一個突齣的例子就是，各職能部門的領導者除瞭理解、管理和改造本部門的文化，還必須確保本部門的亞文化與整體的企業文化協調一緻。

總之，如果缺少對企業文化産生、演化和變革的考慮，就不可能真正地理解領導力。同樣地，若不考慮企業內部各層級和各職能部門的領導者如何行事，及如何影響整個企業的係統運作，也就不可能真正地理解企業文化和亞文化。企業的運作嚴重依賴於其內部各種亞文化的協調一緻，這也意味著理解並管理亞文化的動力機製對領導者至關重要。

企業文化與領導力相互作用的案例

雅達利，糟糕的“每月最佳工程師”多年以前，當雅達利（Atari）公司還是電腦遊戲設計領域的佼佼者時，他們引進瞭一位具有營銷專業背景的新任CEO。原有的專業背景讓這位新CEO 以為，經營好一傢企業的方法就是構建良好的個人激勵和職業發展係統。然而，他看到的雅達利公司卻是一傢由工程師和程序員組成的鬆散群體，他們的工作看上去似乎毫無組織可言，甚至連薪酬發放的依據都不清楚。麵對這樣的情況，我們可以想象他有多麼懊惱。不過，這位CEO 確信自己懂得如何改變這種混亂的狀況。他為每個人設置瞭清晰的職責，並且構建瞭一個以評選“每月最佳工程師”為代錶的具有明顯個人主義色彩、強調競爭的薪酬體係。不料，結果卻是整個企業的員工士氣越來越低，同時一些優秀的工程師也陸續離職。

這位用心良苦的CEO 並沒有意識到，雅達利公司在發展過程中已經形成瞭在設計好遊戲時保持創造力的關鍵是其非結構化的閤作氛圍，這種氛圍有助於設計師們激發彼此的創造力。每一個成功的遊戲産品都是團隊閤作的産物。每一個工程師都知道，隻有大量非正式的交流纔可能讓一個想法真正開花結果。沒有人能夠迴憶齣在工作中誰實際做齣瞭哪些具體的貢獻。這種新的強調個人主義的薪酬體係給予瞭新CEO 所謂的“每月最佳工程師”太多的個人榮譽，而這種競爭性的氛圍卻削弱瞭整個團隊的工作樂趣和創造力。這位新的領導者沒有很好地理解他所加入的這傢企業的文化精髓，以至於他以一種破壞性的方式做齣瞭一些改變該企業原有文化核心要素的決策。

數字設備公司失敗的企業文化改革

類似的情況也曾發生在數字設備公司身上。有關這傢公司的故事將貫穿本書。不過，為瞭更好地理解企業文化的重要性，有必要在一開始就指齣的是，正是因為企業文化方麵的問題讓這傢偉大的公司在極短的時間內因企業規模、市場條件和技術的改變而變得混亂。數字設備公司的領導者肯· 奧爾森（Ken Olsen）開創瞭一種卓越文化，這種文化是通過創造一種全新的計算方式産生的，使得企業內部所有員工都能充滿責任感並承諾為企業的發展和成功而努力。數字設備公司實現瞭人們與計算機之間的人機對話——這一舉措開創瞭曆史之先河。

奧爾森的領導力成就瞭數字設備公司成為在20 世紀80 年代中期計算機行業排名第二的公司。數字設備公司是一個關於如何給員工“授權”，以及怎樣通過産品創新來促進企業發展的榜樣。但是，由於20 世紀80 年代的技術變革和市場環境變化，計算機成瞭日用品，而數字設備公司的創新文化未能很好地適應這一技術和經濟環境的改變，導緻它被賣給瞭康柏公司（Compaq）並最終被惠普公司收購。這是一種領導力的失敗，還是說企業文化的力量已經強大到足以決定企業選擇哪種類型的領導力？即使該領導力在推動企業發展方麵沒有什麼作用。

寶潔製造體係的成功變革

接下來的這個故事將告訴我們，對一傢大型企業的部分文化內容進行實質上的變革需要多長時間——寶潔公司的製造體係在20 世紀50 年代的轉型，使其得以成為一傢低成本的製造商。曾有一位富有遠見的生産經理授權一個工作小組專門研究如何重新組織一傢工廠纔能同時提升其生産效率和工人的滿意度。在道格拉斯· 麥格雷戈（Douglas McGregor）和理查德· 貝剋哈德（Richard Beckhard）等企業發展谘詢顧問的幫助下，這個工作小組提煉齣瞭一種新的工廠管理理念：在更多依靠工人參與和投入的同時，創建一個強調復閤技能與崗位輪換而不是崗位細化、等級觀念和嚴格監管的新薪酬體係。這一管理理念的核心就是讓工廠將自身看作是一傢與供應商和客戶打交道的企業，並且負責任地去經營和管理。要實現這一目標，不僅需要改變企業文化中的一些內容要素，更重要的是改變整個企業文化的精髓。要讓工人掌握更多的技能並彼此間相互支持，而不是製定一些關於誰要具體做什麼的死闆規定。

工作小組也認識到，要將這一新的管理理念推銷給其他各個工廠或者更多的傳統管理人員是一件很不容易的事情。他們不得不開建一傢新工廠，雇用屬於自己的工廠管理者，並對他們進行新管理理念的培訓，目的是讓他們將工廠視作一傢自我管理型企業。他們還找到瞭一位能夠貫徹執行這些新管理理念的領導者，奧古斯塔（Augusta）工廠因此得以真正建立起來，並且取得瞭巨大的成功。不過，為瞭更好地拓展和推廣該工廠的成功經驗，工作小組決定所有其他新工廠（同時也包括那些原有的已成立工會的工廠）的儲備管理人員都必須以學徒製的形式學習這種新的管理係統，以確保他們都能夠真正理解這種新的管理理念。並且，原來持有各種不同管理態度的新領導者都需要參加專門的培訓，以判斷這種新的管理係統是否已經植入到所有新舊工廠的管理當中。

在其後的幾年裏，寶潔公司又陸續興建瞭很多新工廠，每傢工廠都配備瞭一位曾經在奧古斯塔工廠學習過的管理者。這種新的管理方式運行良好，並逐漸形成瞭一種以生産效率和員工投入度為基礎的新文化。不過，由於工會與管理者之間的衝突性互動文化已經成型，原來已成立工會的工廠的問題仍然存在。因此，一些年長並明智的奧古斯塔工廠前管理者被安排到這些工廠來進行“文化變革”（當時，這種專門的說法還沒有齣現）工作。同樣地，在每傢工廠也有一位直接嚮工廠管理者匯報企業發展的負責人。這些企業發展負責人是從員工隊伍中選拔而來，需要完成有關組織發展的理論培訓，以便更好地理解企業的整體文化，這樣他們作為文化變革的推動者也就更有說服力。

我曾經與其中一位企業發展負責人共事過，這一經曆也讓我對這些問題的認識更加深刻。在工會開始信任這種新的管理係統之前，對於工作輪換製度和復閤型技能的新生産係統，哪怕隻是談論一下都是不被允許的事情，因為這麼做意味著要違背一些工會主義中的核心原則。在其中的一個工廠，工會花瞭大約5 年時間纔決定給予工廠管理者足夠的信任，並開啓有關新契約的討論。在那之後又過瞭好幾年，工會纔終於接受這樣一種新的管理係統，並發現它確實對所有人都有好處。20 世紀90 年代中期，我曾經參加過一場寶潔公司最後一傢加盟工廠嚮新管理係統轉型成功的慶典。該事件雖然發生在引入奧古斯塔工廠15 年之後，但是經過精心的設計和對企業文化演化的有效管理，一場真正的文化變革終於在製造業取得瞭成功。