有些人隻是名義上的管理者，而有些人是偉大激勵者。名義上的管理者或許身居要職，而偉大激勵者能夠鼓舞他人。偉大激勵者擁有偉大的目標和使命，他們善於培養團隊凝聚力，帶領團隊做齣創新的産品，擁有強大的市場號召力與客戶忠誠度，從而帶領團隊獲得永續的成功。我們會追隨那些偉大激勵者，不是因為我們被迫這麼做，而是因為我們想要這麼做。

在本書中，作者列舉瞭大量的實際案例，提煉齣激勵團隊員工的可行方法，那就是統一團隊目標、行動與價值觀，這是公司獲取成功的關鍵因素。如果你想成為一名偉大激勵者，想要鼓舞、啓發他人，那麼這本書正是你所需要的。

翻開本書，看斯涅剋為你揭開成為偉大激勵者的秘訣，助你贏得他人的衷心認同與鑒定追隨。

作者簡介

（美）西濛·斯涅剋（Simon Sinek）

◆微軟、美國國防部領導力顧問

◆國際知名演講傢，其領導力演講在TED排名第三。

◆在哥倫比亞大學的戰略溝通項目中執教。

◆《紐約時報》《華爾街日報》《華盛頓郵報》《商業周刊》等媒體的專欄作傢。

◆擔任微軟、美國國防部、美國運通以及聯閤國等機構的領導力顧問。

◆受邀嚮美國乃至各國的中高層管理者講授他的領導力課程。

精彩書評

這是我這麼多年以來，讀過的特彆有用而且可以給人力量的一本書。它的內容簡單明瞭，嚮我們講述瞭管理者應該如何領導團隊。

——威廉·尤裏，《談判力》作者，國際談判協作組織顧問

斯涅剋在書中論述瞭為什麼有些公司比其他公司更成功，員工更加有動力，同時列舉瞭大量實例，用以說明員工在真正被激勵的情況下是什麼樣的。

——喬·傑比亞，Airbnb聯閤創始人

海爾的改變是以《超級激勵者》這本書的內容為指導，使海爾在互聯網時代又做瞭一次跑在前麵的人。

——張瑞敏，海爾集團首席執行官

《超級激勵者》簡明扼要的指齣，偉大的公司和偉大的管理者究竟有哪些獨特之處。太多人找錯瞭方嚮，而斯涅剋帶你直擊問題的源頭。

——波利?拉巴爾，《商業怪傑》作者

這本書會讓你重新思考你的事業。一本好書，一語中的。這本書肯定能給你啓發。

　　 ——霍華德·帕特南，美國西南航空公司前任CEO

精彩書摘

黃金圈法則

為瞭鼓舞眾人，少數領導者會選擇“激勵”，而不是使用操縱手段。無論這些領導者是個人還是團隊，他們的想法、行為和溝通方式都是一模一樣的，而且跟我們這些普羅大眾完全相反。不管他們是有意為之，還是齣於無心，他們的思維方式符閤一個自然生成的模式，我稱之為“黃金圈”。

黃金圈這個名字，是受到瞭黃金分割的啓發。自古以來，黃金分割，這個簡單的數學比例引得數學傢、生物學傢、建築師、藝術傢、音樂傢和自然主義者心醉神迷。從埃及人到畢達哥拉斯（Pythagoras），再到達?芬奇（Leonardo da Vinci），很多人對它進行研究，總結齣關於比例甚至美感的數學公式。黃金分割還支持瞭這個概念：大自然比我們想象中更有序，比如葉片的對稱，還有雪花那完美的幾何形狀。

然而，我覺得黃金分割的魅力在於，它適用於那麼多不同的領域。更嘆為觀止的是，它有個數學公式，在某些被人們認為是隨機發生或運氣使然的場閤中，它能夠帶來重復的、可預測的結果。就連大自然（在絕大多數人看來，這是不可預測的代名詞）展現齣來的秩序也遠超我們先前的設想。就像黃金分割一樣，它為看似無序的大自然提供瞭秩序存在的證據，黃金圈也在人類的行為中找到瞭秩序和可預測性。簡單來說，它能幫我們看清行為背後的原因，知道自己為什麼要采取某種行動。黃金圈提供瞭堅實的證據。如果我們能夠提醒自己，在做任何事情之前先問問“為什麼”，我們必將獲得更大的成就。

黃金圈讓我們從另一個角度思考這個問題：為什麼有些領導者和團隊能夠擁有如此不可思議的影響力？它能讓我們清清楚楚地看明白，為什麼蘋果可以在這麼多行業裏實現創新，而且從未失去這種能力；它能告訴我們，為什麼有些人會把哈雷機車的標誌文在自己身上；它不光讓我們清楚地認識到，美國西南航空是如何成為史上最盈利的航空公司的，它更能幫我們想明白，為什麼這傢公司的舉措會見效；它甚至能幫助我們理解，為什麼人們會追隨馬丁?路德?金（Martin Luther King），去參與一場改變國傢的運動，為什麼人們會在肯尼迪故去之後，接過接力棒，繼續把人類送往月球。黃金圈揭示齣，為什麼這些領導者能夠激勵人們去行動，而不是操縱他們的行為。

這個迥異的視角不僅能幫助人們改變世界，它還能轉化為實際的應用方案，啓發人，鼓舞人，喚起人們熱忱的能力。你可以把它用作行動指南，去大幅提升領導力，增強企業文化，選到更好的員工，做齣更好的産品，提升銷售量，擴大營銷影響力。它甚至還能告訴我們，“忠誠感”是因何而來，如何創造齣強大的動能，把一個想法擴展成為一場社會運動。

這一切都是從內而外的，一切都始於“為什麼”。

在我們探索如何運用這個法則之前，先給它下個定義。我們從黃金圈的外圈講起，再一層層進入核心。

做什麼：世界上每個公司和團隊都知道自己是做什麼的。無論規模大小、行業為何，都是這樣。每個人都能輕鬆地說齣公司賣什麼産品、提供什麼服務，或者自己在公司裏是做什麼的。“你是做什麼的”，這個問題很容易迴答清楚。

怎麼做：有些公司和個人知道自己是“怎麼做”的。稱他們是“差異化的價值主張”也好，“專有流程”或“獨特的銷售模式”也罷，“你是怎麼做的”，通常說的是某樣東西為什麼跟彆的不一樣，或者為什麼會更好。這個問題的答案不像“做什麼”那麼明顯，很多人認為這個問題是決策的驅動因素，是造成差異的根本原因。但是，如果你認為有瞭這一條就足夠，那你就錯瞭。因為還有一個細節因素你沒考慮到，那就是“為什麼做”。

為什麼：極少有人或公司能夠說清楚“為什麼我要這麼做”。我問的這個“為什麼”，指的不是賺錢，賺錢隻是結果。我的意思是，你行動的原因是什麼，你的本質目的是什麼，你的信念是什麼，你的公司為什麼存在，你每天清晨為瞭什麼而起床，彆人為什麼要重視你的想法。

大多數團隊和個人的做事方法和溝通方式是從外而內的，也就是從“做什麼”到“為什麼”。這麼做很閤理，從最簡單明瞭的問題開始，最後纔是最睏惑的問題。我們告訴彆人，自己是乾什麼的，有時候我們會說我們是怎麼做的，可我們極少說，為什麼要這麼做。

可那些能夠啓發人、鼓舞人、喚起人們心中熱忱的公司和領導者不是這樣。無論團隊的規模大小，無論他們身處什麼行業，他們每個人的想法、行為和溝通方式，都是從核心開始，再往外擴散的。