1. “樊登讀書會”發起人樊登首部作品。
2. 首*公開4年實現300萬付費用戶的指數級增長奧秘。
3. 北京大學國傢發展研究院教授陳春花、獵豹移動CEO 傅盛作序推薦。
4. 馬東（米未傳媒創始人）、戴威（ofo共享單車創始人）、餘建軍（喜馬拉雅FM聯閤創始人）、宗毅（芬尼剋茲創始人）等聯袂推薦。
5. 帶團隊就是讓每個人都成為領導者，學會領導力，收獲影響力。
6. 9大行動鐵律，34項關鍵技能，北大總裁班、清華MBA、海爾、蘇寜等都推崇的團隊管理法則。

內容簡介

互聯網時代，每一位知識工作者，都是管理者。領導力已不再是某些人的專屬能力，而成為每一個人生存、發展所需的硬技能。
領導力不是天生的基因帶來的能力，而是一係列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗、目標管理、傾聽反饋……如果你想在這個時代搶占先機，活得體麵而富有尊嚴，那麼：
領導力便是你的人生必修課！

作者簡介

樊登
3000000+訂閱用戶App“樊登讀書會”發起人，國內領導力專傢。他提齣的“可復製的領導力”理念、方法以及實操技巧和經驗，深刻影響海爾、華為、蘇寜、中國銀行等企業，並被北大總裁班、清華大學MBA課程等進一步傳播。

精彩書評

陳春花　／北京大學國傢發展研究院教授／
從管理幅度的有限性來說，任何管理都是團隊管理。雖然團隊的層次不同，但團隊管理的內容仍然離不開計劃、組織、指揮、協調、控製等。作者能夠以自己創業的親身管理經曆撰寫這本書，尤其是在強調基礎管理的部分，的確有其獨到之處。請讀者藉助這本書，腳踏實地好好練練基本功吧。

傅　盛　／獵豹移動CEO／
作為社會化的智慧生物的人，我們是具備很強的自我改造能力的，隻要堅信方法論的有效性，構建起自己的科學思考邏輯，我們完全可以用自己對自己的刻意練習，去實現很多看起來傳奇的能力。這本書想講的也是這個道理，領導力其實並不是某些人天然具備的一種天賦，也不是一種不可意會的藝術，而是人人都可以通過方法去掌握的一種能力，和語文、數學本質上沒什麼區彆。

馬　東　／米未傳媒創始人／
領導力是所有創業公司都要過的一道坎。在業務高速發展的時候會掩蓋團隊的溝通和效率等一係列矛盾。而我們普遍缺乏規範的領導力工具來解決這些問題。樊登的這本書給我們提供瞭一個經過驗證的係統方法，由此也能看齣來為什麼樊登讀書會能夠高速穩健地發展，值得所有創業者學習！

戴　威　／ofo共享單車創始人／
每次和樊老師聊天都很受啓發,他似乎有用不完的工具和方法，任何我們在創業中遇到的問題在他那裏總有一個特彆恰當的原理。而且*難得的是,樊老師創辦的樊登讀書會和小黃車一樣迅速發展，是我*欣賞的商業模式。

餘建軍　／喜馬拉雅FM聯閤創始人／
《可復製的領導力》一書顛覆瞭普通人對領導力高高在上、不可捉摸的認知，讓每個人都可以輕鬆掌握領導力的法門。

宗　毅　／芬尼剋茲創始人／
好的管理一定要建立一套體係，讓領導者在與不在結果都是一樣的，隻有這樣纔能真正解放領導者。領導者一定要明白，自己總有離開的那一天，能不能建立體係，纔是企業長治久安的關鍵。

推薦序管理有標準// 陳春花 VII
推薦序領導力可以習得// 傅盛 XI
自序我看齣來瞭，你的短闆就在領導力！ XIII

第1 章 80% 的管理者能達到80 分 001

過去企業管理員工，靠的是嚴格約束；現在企業管理員工，靠的是相互吸引。一個有野心的管理者，需要將每名員工變成團隊的戰略閤作者。

人人都能學會領導力 003
領導力是可以標準化的 014
提升領導力的四重修煉 021

第2 章明確角色定位，避免親力親為 029

管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事參與。衡量一個管理者能力的高低，就是看他能培養多少能乾的人纔。

管理就是通過彆人完成任務 031
學會授權，彆怕員工犯錯 036
管理者的三大角色 042
優秀管理者都是營造氛圍的高手 049

第3 章構建遊戲化組織，讓工作變得更有趣 057

伴隨著互聯網成長起來的新一代員工，金錢和夢想已經不是吸引他們工作的最重要的理由，讓工作變得有趣或許是一個不錯的方式。

設定明確的團隊願景 059
製定清晰的遊戲規則 065
建立及時的反饋係統 071
自願參與的遊戲機製 076

第4 章理清關係，打造團隊一緻性 085

團隊不應被稱為“ 傢”，而應是一支球隊，大傢聚在一起是為瞭進步，為瞭贏得最終勝利。唯有如此，纔能將團隊打造成激烈商戰中無堅不摧的鐵軍。

團隊就是“球隊”，目標就是“贏球” 087
把你要員工做的事，變成他自己要做的事 095
前員工是熟人，而非路人 099

第5 章用目標管人，而不是人管人 107

目標是一切管理的基礎和開始。對於個人來說，目標是內心堅不可摧的精神支柱；對於企業來說，目標是推動企業發展的最大驅動力。

企業管理，說到底就是目標管理 109
目標管理的四大難題 115
明確量化的目標纔是好目標 122
套用公式製定團隊目標 128
目標管理的標準化 133

第6 章利用溝通視窗，改善人際溝通 137

人際溝通的信息就像一麵窗，分為四個象限，有效溝通就是這四個象限的有機融閤。

隱私象限：正麵溝通，避免誤解 139
盲點象限：利用反饋看到自身局限 151
潛能象限：不要輕視每一名員工的潛能 158
公開象限：讓員工尊重你，而不是怕你 164

第7 章學會傾聽，創建良性的交流通道 171

傾聽是溝通的基礎，善於傾聽的人纔能當個好領導。傾聽不能止於聽，在聽的過程中要對信息進行解析，並給齣積極的迴應。

用心傾聽，建立員工的情感賬戶 173
傾聽的要點是吸收對方的信息 181
肢體語言比語言更重要 191
用認同化解對方的失控情緒 198

第8 章及時反饋，讓員工尊重你、信任你 205

激勵可以讓員工業績翻倍，訓斥會讓員工陷於低迷，不同的反饋技巧結果韆差萬彆。能夠接受和給予反饋，是管理者保持競爭優勢的關鍵能力。

彆用績效考核代替反饋 207
警惕“推理階梯”，避免誤解和傷害 212
通過正麵反饋，引爆你的團隊 220
負麵反饋時，對事莫對人 230

第9 章有效利用時間，拒絕無效努力 241

管理者隻有科學地安排好事務的處理順序，纔能使工作效率的提高成為可能。涉及團隊協作時，管理者要有激發成員的熱情和創意的能力，以提高整體決策的效率和質量。

把時間用在關鍵要務上 243
告彆氣氛沉悶、效率低下的會議 252
如何正確又高效地做決策 259

精彩書摘

管理就是通過彆人完成任務

說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說齣來可能會噓聲一片：通過彆人完成任務。這裏麵有兩個點：一是完成任務，二是通過彆人。一個人隻要符閤這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，隻要有辦法讓彆人幫他放羊，他就是一個管理者。
在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？通過彆人。很多人不會“通過彆人”，其實是他不放心“通過彆人”，還有一些人過分看重“通過彆人”。讓彆人幫自己做事，在很多人看來是“升官”瞭。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。新時代瞭，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時代變瞭，現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和乾部有本質的區彆。大傢都在一起工作，除瞭上下屬的關係，還有同事的關係；除瞭管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常纍。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不藉助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。
現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起傢，以敬業、勤奮著稱，公司運營瞭很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來瞭，那就招聘員工吧，讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日裏忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老闆這樣做有一定的好處，比如少雇員工、節省成本、保證做事質量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨練，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老闆的指令，而老闆卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。
用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得後防不力，就老幫後衛防守；覺得中場組織很差，就老幫中場組織拿球。當球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個正印前鋒的影子，那球隊還能贏得瞭球嗎？
從央視離職後，我曾創辦過一本名為“管理學傢”的雜誌。有一次，我帶著雜誌的市場總監去跟其他單位談閤作。談完之後剛齣對方單位大門，市場總監就非常生氣地跟我說：“我不乾瞭。”
我很詫異，趕忙問他原因。市場總監答道：“你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。”
那時，我覺得有些委屈，心想這個市場總監未免太矯情瞭。到後來我纔認識到，對方站在你身旁，卻發現自己不被需要的感覺是多麼難受。從那時起，我就意識到，一個優秀的管理者，要剋製自己對事情的“不放心”，給員工更多的錶現機會，盡量放權給員工，讓他們獨立完成工作。
管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎麼纔能讓手下人“服”你？
有一次我到海爾講課，颱下有一個學員就這樣問我：“怎樣纔能讓手下人服你？”我讓在場的其他學員作答，其中有名學員的答案是：“要做什麼都比手下人強。”
這個答案估計代錶瞭大部分管理者的心聲。“做什麼都比手下人強”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也隻是在職位相對較低時纔有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力齣色，於是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時，“做什麼都比手下人強”就隻是一種理想。想想海爾集團的老總，手下人數以萬計，有無數的工種和團隊，如果老總有這樣的思維，那不是把自己纍死，就是把海爾玩死！管理者對自己的定位非常重要，對“通過彆人”的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。
管理就是通過彆人完成任務

說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說齣來可能會噓聲一片：通過彆人完成任務。這裏麵有兩個點：一是完成任務，二是通過彆人。一個人隻要符閤這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，隻要有辦法讓彆人幫他放羊，他就是一個管理者。
在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？通過彆人。很多人不會“通過彆人”，其實是他不放心“通過彆人”，還有一些人過分看重“通過彆人”。讓彆人幫自己做事，在很多人看來是“升官”瞭。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。新時代瞭，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時代變瞭，現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和乾部有本質的區彆。大傢都在一起工作，除瞭上下屬的關係，還有同事的關係；除瞭管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常纍。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不藉助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。
現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起傢，以敬業、勤奮著稱，公司運營瞭很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來瞭，那就招聘員工吧，讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日裏忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老闆這樣做有一定的好處，比如少雇員工、節省成本、保證做事質量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨練，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老闆的指令，而老闆卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。
用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得後防不力，就老幫後衛防守；覺得中場組織很差，就老幫中場組織拿球。當球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個正印前鋒的影子，那球隊還能贏得瞭球嗎？
從央視離職後，我曾創辦過一本名為“管理學傢”的雜誌。有一次，我帶著雜誌的市場總監去跟其他單位談閤作。談完之後剛齣對方單位大門，市場總監就非常生氣地跟我說：“我不乾瞭。”
我很詫異，趕忙問他原因。市場總監答道：“你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。”
那時，我覺得有些委屈，心想這個市場總監未免太矯情瞭。到後來我纔認識到，對方站在你身旁，卻發現自己不被需要的感覺是多麼難受。從那時起，我就意識到，一個優秀的管理者，要剋製自己對事情的“不放心”，給員工更多的錶現機會，盡量放權給員工，讓他們獨立完成工作。
管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎麼纔能讓手下人“服”你？
有一次我到海爾講課，颱下有一個學員就這樣問我：“怎樣纔能讓手下人服你？”我讓在場的其他學員作答，其中有名學員的答案是：“要做什麼都比手下人強。”
這個答案估計代錶瞭大部分管理者的心聲。“做什麼都比手下人強”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也隻是在職位相對較低時纔有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力齣色，於是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時，“做什麼都比手下人強”就隻是一種理想。想想海爾集團的老總，手下人數以萬計，有無數的工種和團隊，如果老總有這樣的思維，那不是把自己纍死，就是把海爾玩死！管理者對自己的定位非常重要，對“通過彆人”的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。
管理就是通過彆人完成任務

說起管理的定義，每個人都有自己的理解。真正的定義其實很簡單，說齣來可能會噓聲一片：通過彆人完成任務。這裏麵有兩個點：一是完成任務，二是通過彆人。一個人隻要符閤這兩點，他的角色就是一個管理者。即使一個普通的放羊人，隻要有辦法讓彆人幫他放羊，他就是一個管理者。
在這兩個要點之中，哪一點更難做到呢？通過彆人。很多人不會“通過彆人”，其實是他不放心“通過彆人”，還有一些人過分看重“通過彆人”。讓彆人幫自己做事，在很多人看來是“升官”瞭。於是官僚氣附身，對員工頤指氣使。這種管理者不在少數。新時代瞭，員工掙錢不一定靠上班，勉強上班還遇到這樣的管理者，不馬上離開反倒讓人感覺奇怪。
時代變瞭，現代企業的管理者，與傳統概念中的官僚和乾部有本質的區彆。大傢都在一起工作，除瞭上下屬的關係，還有同事的關係；除瞭管理職能，還有互相幫助和共同進步的情誼。
也有一些受到員工愛戴的管理者，但是他們感覺非常纍。為什麼呢？他們妄圖以一己之力完成所有任務，不藉助團隊成員的力量，始終忙忙碌碌，員工反倒非常清閑。
現實生活中，我們見過很多在員工中口碑還不錯的管理者其實是這樣的：白手起傢，以敬業、勤奮著稱，公司運營瞭很多年，開始步入正軌，隨著業務不斷擴大，發現忙不過來瞭，那就招聘員工吧，讓他們分擔自己的工作。但員工行不行呢？得盯著點兒，小心他們犯錯，於是大小事務都要過問，整日裏忙忙碌碌，員工卻備感壓力。老闆這樣做有一定的好處，比如少雇員工、節省成本、保證做事質量，壞處也是顯而易見的，沒有給員工足夠的信任，他們必然不會經過磨練，不能獨立承擔重要任務，一直在等待老闆的指令，而老闆卻疲於奔命，到頭來，雙方都得不到成長。
用球隊來打個比方，就好比你是前鋒，覺得後防不力，就老幫後衛防守；覺得中場組織很差，就老幫中場組織拿球。當球隊需要破門得分、往前傳球的時候，卻找不到你這個正印前鋒的影子，那球隊還能贏得瞭球嗎？
從央視離職後，我曾創辦過一本名為“管理學傢”的雜誌。有一次，我帶著雜誌的市場總監去跟其他單位談閤作。談完之後剛齣對方單位大門，市場總監就非常生氣地跟我說：“我不乾瞭。”
我很詫異，趕忙問他原因。市場總監答道：“你根本不需要我，整個談判過程都是你自己說，我連嘴都插不上。”
那時，我覺得有些委屈，心想這個市場總監未免太矯情瞭。到後來我纔認識到，對方站在你身旁，卻發現自己不被需要的感覺是多麼難受。從那時起，我就意識到，一個優秀的管理者，要剋製自己對事情的“不放心”，給員工更多的錶現機會，盡量放權給員工，讓他們獨立完成工作。
管理團隊不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一個問題就是：怎麼纔能讓手下人“服”你？
有一次我到海爾講課，颱下有一個學員就這樣問我：“怎樣纔能讓手下人服你？”我讓在場的其他學員作答，其中有名學員的答案是：“要做什麼都比手下人強。”
這個答案估計代錶瞭大部分管理者的心聲。“做什麼都比手下人強”是極為常見的管理者思維，但想想看，這種思維也隻是在職位相對較低時纔有可能做到，比如車間的班組長、分廠廠長，他們從基層做起，熟悉每個工種，能力齣色，於是工而優則仕。但當你帶領的團隊越來越大時，“做什麼都比手下人強”就隻是一種理想。想想海爾集團的老總，手下人數以萬計，有無數的工種和團隊，如果老總有這樣的思維，那不是把自己纍死，就是把海爾玩死！管理者對自己的定位非常重要，對“通過彆人”的理解就更加重要。
管理者與普通員工的工作內容有很大的不同，一言一行的要求都比普通員工高。有些話不能說，有些話必須說。一句話，管理者的使命是培養員工，打造有戰鬥力的團隊，而不是將員工的工作都加在自己身上。

前言/序言

我看齣來瞭，你的短闆就在領導力！

我講瞭十年領導力的課程，一直有一個不可觸碰的問題在教室裏徘徊，就好像客廳裏人人看不見的大象一樣。那就是：“如果你講的課程那麼有用，為什麼自己不去搞個企業？”我在私下裏聽EMBA（高級管理人員工商管理碩士）的同學調侃說“EMBA就是一群沒有掙到錢的人教一群已經掙到錢的人怎麼掙錢”。當然，張良並沒有創業，但他可以教劉邦當皇帝；德魯剋隻是個旁觀者，卻給瞭斯隆很大幫助。老師可以用“誌不在此”解釋，但這個現實又低智商的社會就是喜歡簡單聯想，聽起來有道理的粗話常常可以獲得最大多數的擁躉。
我一直篤信我講授的領導力課程是有效的。能否賺錢這件事在很大程度上與機遇、勇氣、情商有著更大的關係，所以很多沒怎麼讀過書的人能夠毫無負擔地成為暴發戶，進而獲得更強的信心和更大的賭注。但有沒有領導力還是一眼就能看齣來的。看什麼呢？你就看他的痛苦指數。每創造一百萬價值所需要讓自己和他人付齣的痛苦量，就能夠衡量他的領導力。就像我們小時候上學一樣，玩命學習成就的學霸不新鮮，開開心心考上哈佛的纔是鳳毛麟角。社會是對教育的復製，因為教育教給我們要想獲得成果就要付齣代價，所以大部分人在工作時也都接受瞭這個“必要之惡”的前提。不信，你看多少企業傢都是一副咬緊牙關的樣子。“今天很痛苦，明天更痛苦，後天很美好……”都有點兒曹孟德望梅止渴的意思。我接觸過很多創業者也看樣學樣，恨不得把自己和員工都壓榨齣魯花花生油來，還美其名曰“創業精神”！創業者本人打心眼裏就不接受幸福和財富是可以兼得的，所以壓根也沒覺得這樣做有什麼不對。
我們的成長經曆決定著我們的領導力來源。一般來講，父母、老師、老闆，就是我們學習領導力的對象。從小學到大學並沒有專門的領導力課程，所以模仿成瞭我們唯一的途徑。你盯著員工加班的樣子，像不像你媽媽坐在你可復製的領導力下載 mobi epub pdf txt 電子書

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