第一章 一流领导的“素养•思考方法”
第一节 方针 ／002
三流领导严厉待人
二流领导让部下享受工作
一流领导重视什么
第二节 视角 ／006
三流领导站在个人角度推进工作
二流领导站在高两级的领导角度推进工作
一流领导以什么角度推进工作
第三节 规定 ／010
三流领导无视规定
二流领导绝对服从规定
一流领导如何看待规定
第四节 理想的领导者 ／014
三流领导以威严的领导为目标
二流领导以有统率力的领导为目标
一流领导以什么样的领导为目标
第五节 培养部下的心理准备 ／018
三流领导变身“蟋蟀”
二流领导变身“蚂蚁”
一流领导变身为哪种昆虫
第六节 部下的动力 ／022
三流领导认为动力无关紧要
二流领导努力提升部下的动力
一流领导怎么做
第二章 一流领导的“时间管理方法”是什么
第一节 工作速度 ／028
三流领导追求快速
二流领导追求高效
一流领导追求什么
第二节 预定事项管理 ／032
三流领导依赖待办事项列表
二流领导详细制作日程表
一流领导怎么做
第三节 估算作业时间 ／036
三流领导估算不合理的作业时间
二流领导估算精确的作业时间
一流领导如何估算作业时间
第四节 时间的保留 ／040
三流领导只保留接待客户的时间
二流领导保留做资料等工作的时间
一流领导保留多少时间
第五节 查阅邮件 ／044
三流领导一收到邮件就进行查阅
二流领导一天查阅两次邮件
一流领导按什么频率查阅邮件
第六节 减少错误 ／048
三流领导贯彻自我检查
二流领导探究错误的本质原因
一流领导怎么做
第七节 文件和文件夹的管理 ／052
三流领导委派各人管理文件
二流领导制作文件管理规则
一流领导怎么做
第八节 与外部人员的交流 ／056
三流领导只和公司内部人员接触
二流领导参加晨间交流活动
一流领导怎么做
第三章 一流领导的“工作推进法”是什么
第一节 信息 ／062
三流领导只注重信息的质
二流领导注重信息的量
一流领导注重什么
第二节 不擅长的工作和新工作 ／066
三流领导忍耐地推进工作
二流领导将不擅长和擅长的工作结合起来
一流领导怎么做
第三节 资料制作 ／070
三流领导从0开始做
二流领导模仿着制作
一流领导怎么做
第四节 资料制作的思想准备 ／074
三流领导带着耐心去做
二流领导意欲创造附加值
一流领导怎么做
第五节 目标设定 ／078
三流领导只设定最终目标
二流领导设定中期成果目标
一流领导如何设定目标
第六节 决断 ／082
三流领导依据常识思考
二流领导依据数据思考
一流领导依据什么考虑
第四章 一流领导“与上司的沟通方法”是什么
第一节 言行举止 ／088
三流领导像“恐怖分子”一样行动
二流领导像分析专家一样行动
一流领导如何行动
第二节 上司的指示 ／092
三流领导做传话筒
二流领导仔细传达2W1H
一流领导怎么做
第三节 接受任务之后 ／096
三流领导临近限期再做
二流领导事先确定着手日期
一流领导什么时候开始做
第四节 加塞安排的工作任务 ／100
三流领导优先处理加塞任务
二流领导有拒绝的勇气
一流领导如何应对
第五节 商议 ／104
三流领导一有困难就找上司
二流领导根据上司的状态找时机
一流领导何时与上司商议
第六节 工作报告 ／108
三流领导工作完成100%再汇报
二流领导完成60%再汇报
一流领导何时做汇报
第七节 部下上报失误情况 ／112
三流领导思考如何解决困难
二流领导立刻报告上级
一流领导怎么做
第五章 一流领导组织的“会议•会面”
第一节 时间管理 ／118
三流领导在得出结论前浪费时间
二流领导认真确定开始和结束时间
一流领导怎么做
第二节 组织者 ／122
三流领导自己组织会议
二流领导让未来的领导组织会议
一流领导让谁组织会议
第三节 发言 ／126
三流领导请领导先发言
二流领导请年轻成员先发言
一流领导请谁先发言
第四节 会议记录 ／130
三流领导详细记录会议流程
二流领导记录决议事项、行动计划
一流领导记录什么
第五节 没有意义的会议 ／134
三流领导因上层指示继续开会
二流领导提出废止会议
一流领导怎么做
第六章 一流领导如何“培养部下”
第一节 部下的工作 ／140
三流领导不打算了解
二流领导想比部下做得更好
一流领导怎么做
第二节 表扬方式 ／144
三流领导从不表扬
二流领导公开表扬
一流领导怎么表扬
第三节 相处方式 ／148
三流领导被部下讨厌
二流领导被部下喜爱
一流领导怎么做
第四节 形象营造方法 ／152
三流领导营造有能力的形象
二流领导营造通情达理的形象
一流领导营造何种形象
第五节 将部下作为战斗力 ／156
三流领导把部下当作自己的跟班
二流领导把部下当作职责不同的同伴
一流领导如何看待部下
第七章 一流领导“与部下的交流方法”是什么
第一节 指示传达方法 ／162
三流领导凭感官描述传达
二流领导用数字传达
一流领导如何传达
第二节 工作的委派方法 ／166
三流领导说“尽快完成”
二流领导确定“期限”
一流领导如何委派工作
第三节 表情 ／170
三流领导总是绷着脸
二流领导总是带着笑
一流领导带着何种表情
第四节 闲谈 ／174
三流领导禁止办公室闲谈
二流领导谈新闻等时事话题
一流领导怎么做
第五节 谈话时机 ／178
三流领导造成难以商谈的氛围
二流领导说随时可以找我商量
一流领导怎么做
第八章 一流领导的“团队建设”是什么
第一节 团队二把手 ／184
三流领导认为没必要指定副手
二流领导通过业绩指定副手
一流领导通过什么指定副手
第二节 权限移交 ／188
三流领导给予任务
二流领导给予自由
一流领导给予什么
第三节 与其他部门对接 ／192
三流领导优先考虑自己部门的利益
二流领导不给其他部门添麻烦
一流领导怎么做
第四节 工作的分配 ／196
三流领导给能干的部下增加工作
二流领导平等分配工作
一流领导怎么做
第五节 业务员兼管理者 ／200
三流领导自己做第一名，不容他人轻视
二流领导和部下一起创造业绩
一流领导怎么做
第六节 成员之间的矛盾 ／204
三流领导分别找双方谈话
二流领导找双方一起谈话
一流领导怎么做
结 语 ／208
· · · · · · (收起)
具体描述
有人認為做管理者是一件令人心生畏懼的差事，也有人晉升管理崗位後工作順風順水，更加充滿活力。這其中的區彆又在哪裏呢？一言以蔽之，區彆在於“是否清楚管理者在團隊中所扮演的角色”。
那些晉升到管理層的人，必定是在之前的本職工作中做齣瞭非常齣色業績的人。這些人在初次帶團隊時，還在用普通職員的工作方法推進工作，必然會存在一些問題，比如，他們總想在各方麵勝過下屬，對部下的建議一概不予采納，總是實施“權力威壓”，強調上下級之間的區分……這樣來當管理者是注定要失敗的。與之相反，成功的管理者會認為有比自己更能乾的部下是理所當然的事。他們擅長激發部下的工作潛能，藉助每個人的力量，發揮團隊勢能。
優秀的管理者大都是共情高手，他們非常擅長與部下及上級溝通，能夠對他人的工作進行恰當的引導，利用同理心讓他人信服，讓團隊充滿凝聚力。
本書教你如何轉變思路，閤理部署管理事務，從思維方式、時間管理、工作方法、溝通協調、會議會談、部下培養等八個方麵展開，內容詳實，實戰性強，是零基礎管理者的角色轉變“聖經”。
用户评价
##学习。西西弗
评分##一本口号式的书，有参考价值
评分##没有什么卵用
评分##许多观点和见解适用在工作中，如果再多一些案例的解读会更好。2021.N0.102
评分##"原来梦之队是不存在的，一个团队成员适用的法则是2:6:2，即优秀的人占比20%，普通人60%，差的人20%"。管理和沟通都讲的太浅，选书再怎么谨慎，还是避免不了跳坑。
评分##言简意赅，读完有收获。部分经验可以立马实践。但有一个目前我还在犹疑的点，其实我最初的理念也是让员工和公司成长。但初创企业早期工作量和这个学习没法达到很好的平衡。只能看员工能否牺牲自己时间去成长了。
评分##作者讲得还是蛮诚恳的，做一个好领导不容易。
评分##1个半小时读完。
评分##全书最有价值的是标题。
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