産品特色

編輯推薦

　　◆劉強東力薦，京東內部必讀書目　

　　◆零售從業者必讀！
　　◆零售經典！
　　◆日本“新經營之神”代錶作。
　　◆無論賣什麼都能大賣的零售哲學。
　　◆全球較大的便利店連鎖公司創始人——鈴木敏文，結閤40多年零售經驗，為你講述擊中消費心理的零售哲學。
　　◆促銷不等於打摺：消費稅的提高導緻消費欲望下降，提齣瞭返還消費稅而不是打摺。
　　◆從社會環境變化預估消費者行為，調整便利店銷售模式。
　　◆創造齣“單品管理”的概念——高效解決滯銷品，提高利潤額。
　　◆進行物流體製改革：商品分溫度段共同配送，使得送貨車從70輛降到9輛。
　　◆劉強東力薦，京東內部必讀書目　　
　　
　

內容簡介

　　全球便利店連鎖公司創始人——鈴木敏文，結閤40多年零售經驗，為你講述擊中消費心理的零售哲學。鈴木敏文的很多創新，現在已經成為商界常識，本書把那些不可思議的零售創新娓娓道來。關於零售的一切：選址、訂貨、銷售、物流、管理……他一次又一次地在一片反對聲中創造齣零售界的新紀錄。

　　翻開本書，看鈴木敏文如何領導7-11衝破層層阻礙，成為世界的零售哲學。

作者簡介

　　鈴木敏文，結閤40多年零售經驗，《零售的哲學：7-Eleven便利店創始人自述》為你講述擊中消費心理的零售哲學。鈴木敏文的很多創新，現在已經成為商界常識，本書把那些不可思議的零售創新娓娓道來。關於零售的一切：選址、訂貨、銷售、物流、管理……他一次又一次地在一片反對聲中創造齣零售界的新紀錄。
　　翻開《零售的哲學：7-Eleven便利店創始人自述》，看鈴木敏文如何領導7-11衝破層層阻礙。

目錄

第一章 一切從“打破常識”開始
我的工作“原點”
奇妙的際遇
作為管理部門的統籌者
輕鬆的背後是停滯不前
邂逅頂級企業
來自公司內部的強烈反對
艱難而漫長的談判之路
日本首傢便利店的誕生
密集型選址戰略
“有7-Eleven真好！”“全年無休真方便！”
物流體製改革：推進商品的共同配送

第二章 不要受曆史經驗的牽製
7-Eleven的日均營業額為什麼能領先其他連鎖便利店？
我們要盯住“客戶”而不是競爭對手
各種會議的存在理由
無數次地改變切入口
為瞭成長，必須積極應對變化
置身於信息中
靈感的獲取方法：在眾人麵前演講
不能隨口說齣數值目標

第三章 大多數人反對的事業往往能夠獲得成功
我的經營思考法則
提供便利是最終目標
便利店也能開銀行？
外行即使開瞭銀行也注定失敗
領導者的必備素質
“IY BANK”的誕生
實現“三年內盈利”的目標
更名為“Seven銀行”

第四章 消費者所追求的是品質
比起“價廉”，“物美”更重要
自有品牌的誕生
在“必須執行”的喝令下開始的項目
“以團隊形式研發産品”的方法
集中專傢的力量
越美味的東西越容易膩
停止銷售炒飯的理由
從“傢常味道”轉嚮“傢中難以實現的味道”

第五章 消費即是心理戰
産品滯銷的原因隻有一個
引入POS係統
走嚮“單品管理”
消費是場心理戰
消費者的價值觀在哪裏？
“特色飯團”為何能成為熱銷産品？
從“還在營業太好瞭”到“近距離的便利”

第六章 經營理應“朝令夕改”
走近顧客
現代版“推銷術”
各種各樣的“送貨”結構
7-11獨門送貨秘籍
掌控網絡＝掌控現實
作為“生活基礎設施”的新角色

第七章 “應對變化”是基本原則
理解“現在應該做的事”
美國南方公司的衰敗
颶風鈴木來瞭
也讓臨時工負責訂貨
7&I; 控股集團的起航
超市和百貨商場的改革
理解每個時代的顧客需求

第八章 打破“常識”
下一個舞颱是世界
為何之前從未在四國開店？
打造貼近居民生活的便利店
熟悉當地人的飲食偏好就能“稱霸世界”
從日本本土化産品研發走嚮全球化研發

附 錄 7-Eleven曆史沿革

精彩書摘

　　置身於信息中雖然我在公司內非常注重與員工的直接溝通，但其實我的性格自幼內嚮怕生，容易怯場。直到現在，每當我參與會談或接受一對一的采訪時多少還是會有點緊張。不過另一方麵，我從很早以前起就擅長思考各種新點子，在便利店行業發起瞭許多領先業界的挑戰項目，例如提議在店內銷售飯團，首次推齣食品配送服務，為瞭能讓ATM落戶便利店而成立銀行，等等……在後文我將對此做進一步的介紹。
　　於是，彆人經常問我：“你是不是有什麼特彆的思維方法？怎樣纔能搜集到有用的信息？”很多人以為我每天都要閱覽國內外的各大新聞，或是時刻在網上檢索最新消息，為事業創新花費瞭大量精力。但實際上，我從未刻意通過學習構思新的經營戰略。與此相反，我倒認為學習與創新思維並無直接聯係。
　　零售業與我們的生活息息相關，隻要在日常生活中保持發現問題的意識，即使不去刻意地收集信息，有效的信息也會主動齣現，幫助我們獲得新的想法。總之，比起收集信息，如何運用信息纔是關鍵所在。
　　為瞭得到靈感和創意，我平時堅持做兩件事。其一是把自己“置身於信息中”。例如迴到傢就打開電視，坐車就收聽廣播。我在每天開車上下班的途中，總會打開收音機，聽一聽最近又在流行什麼，或是有什麼有趣的新聞，當然對這些內容不必做到過耳不忘，隻需讓信息自然而然地經過大腦即可。
　　盡管如此，我依然能從中捕捉到有效的信息，這也許是因為我的腦海中存在“魚鈎”一樣的東西吧，而這“魚鈎”即指對自身工作始終保持“問題意識”。
　　我一直告訴公司員工，即使今天的收益上升瞭，也僅僅代錶“迄今為止”的結果。
　　時代是瞬息萬變的，我對7-Eleven總是抱有危機感，認為如果甘於現狀，滿足於現在的成績，經營終將會陷入僵局。時代在變化，我們也必須做齣變化，並且全神貫注地應對客戶層齣不窮的需求。所以，即使身處龐大的信息社會，我也能捕捉到有效的信息，仿佛它們咬住瞭“腦海中的魚鈎”一樣。
　　以當下炙手可熱的網上超市為例。我在幾十年前就精確預測瞭“今後必將是網絡的時代”，並在公司內逐步籌備。
　　當時，某傢媒體對老齡化社會的深入報道咬住瞭我腦海中的“魚鈎”。如果日本老齡化問題日益嚴重，那麼不能像過去一樣自如外齣購物的老年人勢必會增加。並且，當作為社會中流砥柱的勞動力逐步減少時，不僅是老年人，年輕的一代也會因為過於忙碌而沒有閑暇購物。由此可以推測，快捷的網上購物是未來消費模式的必然趨勢。
　　凡事若隻注重眼前，就無法做齣準確的判斷。隻有在獲得信息後，進一步研究對未來可能造成的影響，纔能及時應對消費者日新月異的需求，讓企業保持穩步的成長。
　　反之，一旦跟不上時代的節奏，企業的産品和服務與客戶需求之間的差距將被越拉越大，即使事後亡羊補牢也很難迅速讓經營返迴正軌。
　　為瞭避免這些情況，我時刻保持問題意識，並將自己置身於信息之中。
　　凡事預則立，由於我們事先做好瞭準備，伊藤洋華堂的網上超市在正式投入運營後成長迅速，營業額節節攀升。此外，從2013年起，我們開始對7&I;集團整體的電子商務事業展開瞭突破性的推動。
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前言/序言

　　日復一日地重復著公司職員的日常生活，一定會在不知不覺中養成一些工作上的“習慣”。自從工作以來，有的人總是習慣第一個抵達公司，有的人則習慣在上下班的電車途中大緻瀏覽當天的報紙新聞……
　　對我而言，這一習慣就是“讀懂世間的變化”。雖然並不是刻意為之，但自從踏入瞭陌生的零售行業，為捕捉顧客需求的變化而在內心時刻警惕時，我就養成瞭這一習慣。大學畢業後，供職於東京齣版販賣公司（即現在的東販）期間所積纍的經驗也為我日後的工作打下瞭堅固的基石。例如為瞭擴大讀者群體，革新宣傳誌的經驗，被安排到齣版科學研究所這一調研機構努力學習統計學和心理學的經曆等等。
　　不過，僅僅會捕捉變化對事業並無太大助益。
　　舉例而言，2013年1月7日，各行各業的高層領導齣席瞭每年例行舉辦的日本三大經濟集團新春聯歡會。在被媒體問及今年的經濟前景時，大多數人錶現齣瞭樂觀的態度，隻有我提齣瞭需要慎重對待市場的不同意見。因為在那段時期，股票剛轉入新一輪的牛市，日元匯率也有持續走低的傾嚮，大傢都將這些行情視為“經濟好轉”的信號。雖然我並不否認這些信號對市場而言是好消息，不過就目前的日本來看，消費市場已趨於飽和，國民的消費意願普遍低下，很難受形勢影響爆發消費熱潮——總之，如果企業無所作為，僅因對經濟持樂觀態度而當起甩手掌櫃，那麼國民也無法切身感受到當前正處於良好的經濟環境。
　　因此，關鍵點在於從變化預測未來，環環相扣地思索應對變化的方法，如此循環往復纔會萌發新的商機。
　　縱觀目前的社會現象，任何行業都會麵臨日益嚴重的“少子化”“老齡化”問題。雖然日本的傢庭總戶數還在上升，但每個傢庭的平均人數卻在減少。此外，隨著雙職工傢庭的增加，日本的傢庭構成和人口動態也齣現瞭諸多變化。所以，我們可以以此作為依據預估未來日本人的消費行為。如果傢庭人數不斷減少，每天就不必購入大量物資，隨之將打破長久以來的固定消費模式。此外，如果老年人和全職工作的女性增多，“不願特意去距離遠的地方購買生活必需品”“想要就近購物”的需求也會大幅上升……而這些推測對事業和經營方嚮的判斷都具有很大幫助。
　　從變化中讀懂“未來”，建立“假設”然後“執行”，再對結果進行“驗證”。這一過程有助於優化工作模式——如果在平日的工作中堅持重復“假設-執行-驗證”的過程，那麼在不遠的未來必將有所斬獲。
　　7-Eleven正是最好的例證。恰好是距今40年前的1973年，在和美國南方公司（即現在的7-Eleven，Inc.）簽訂特許加盟協議後，日本第一傢真正意義上的便利店於翌年5月15日正式誕生瞭。此後，7-Eleven逐漸成長為零售行業中首個營業額超過3萬億日元的連鎖店（2012年1月）。7-Eleven的經營方針自創業以來一直遵循“靈活應對變化，貫徹基本原則”。40年間，作為企業支柱的方針從未有過動搖。每當有機會的時候，我還會不遺餘力地嚮公司全體員工反復闡明這一方針的重要性。7-Eleven之所以經常被同行稱為業界的先驅者，其核心因素在於我們從不放過任何細微的變化並能夠予以恰當的應對，不論企業組織或是職員自身都能靈活地隨變化而做齣改變。作為顧客的生活據點，持續“創造便利”的7-Eleven可謂是一個“專門應對變化的行業”。
　　在本書中，我將詳述自己一路體會到的工作應對法。如果變化能讓人受到新的啓迪，那麼這一變化即是潛在的機會。
　　舉例而言，從美國引進7-Eleven這一連鎖便利店，將關東煮和飯團定位於日式快餐在店中售賣，成立戰後的第一傢新銀行……正是因為捕捉到瞭這些無形中的機會，一個個掃清瞭眼前的阻礙，我們纔能在各個領域脫穎而齣、挑戰成功。實現機遇並不需要特殊的纔能，關鍵在於問題意識和思維力。其中，問題意識指能經常主動研究現行的工作模式是不是處於最優的狀態。而思維力代錶瞭深層次挖掘事物本質的能力。
　　經濟呈現良好兆頭的日本社會，今後也將迎來各種各樣的變化。能否比他人早一步地注意到變化，並找齣有效應對的方法，是事業成功與否的分水嶺。總而言之，如果沒有應對變化的能力，終將被時代無情地淘汰。
　　最後，如果這本書能讓讀者們重新審視自己的工作方法，成為嚮新挑戰邁齣第一步的契機，將是我莫大的榮幸。
　　7&I;控股集團CEO 鈴木敏文
　　2013年4月

炎炎夏日最愜意的事就是喝著冰鎮可樂讀《可樂》[呲牙]個人覺得媒體對可樂的宣傳有誤導，要有自己的獨立見解。首先，可樂是美國生産的，並不是隻給中國人喝，終究消費最多的還是美國本土，而且美國部隊到達的地方都會運抵可樂供士兵飲用。可樂危害真有那麼大的話，美軍不是自取滅亡嗎？其次，世界首富和次富比爾蓋茨和巴菲特著名的1995中國行，第一件事就是攜帶瞭大量可樂供他們飲用，更把可樂搬上瞭長城，帶到瞭沙漠。時至今日，他們仍舊每天喝可樂。可樂真有那麼壞，他們為什麼自摺其壽？順便說句，天天喝5罐可樂的巴菲特今年87瞭，他喝健怡無糖可口可樂的閤夥人芒格今年已經94瞭！可口可樂也有133年曆史瞭，我第一次喝可口可樂是1988年

理查德·布蘭森，特立獨行、離經叛道的“狂人”，英國私有企業維珍集團的創始人兼董事長，傳奇企業傢。喬布斯將其視為偶像，特斯拉CEO馬斯剋和微軟創始人保羅·艾倫追隨他進入太空探索領域。他為榖歌創始人拉裏·佩奇主持婚禮；他駕駛熱氣球飛越大西洋；為非洲瀕危動物修建動物保護區；在海灣戰爭期間進入巴格達接迴人質；打賭失敗後扮成空姐為乘客服務；開坦剋車輾過放在時代廣場上的可口可樂……

作為顧客的生活據點，持續“創造便利”的7-Eleven可謂是一個“專門應對變化的行業”。人們總是習慣性地以為市場上的競爭對手越少越對自己有利，但是，一旦沒有瞭競爭對手，事業往往會止步不前。以零售行業為例，如果一傢店鋪的周圍沒有任何同業競爭者，那麼顧客可能隻是由於受到交通上的限製，無奈地進店消費，久而久之，店鋪經營者將變得得過且過，産生@懈怠的情緒，失去對産品和服務進行變革創新的動力。我逐漸掌握瞭有助於經營的兩個基礎的學科知識——統計學和心理學。想提高數據的準確性，統計學是必不可少的。另一方麵，要想保證采訪的客觀性，避免提齣具有主觀誘導傾嚮的問題，心理學的知識也不可或缺。因此，為瞭能夠在工作中熟練運用統計學和心理學，我不分晝夜地拼命吸收這兩門學科的知識。無論發生什麼都要認真對待，這就是工作的真諦。我堅信人生沒有無法完成的事，如果一直踏踏實實地做好本職工作，眼前的道路必定會打開。雖然人們普遍信奉“大者為佳”，然而我所理解的經營在於方式方法，核心因素是産品的品質和服務的內容，與店鋪規模的大小並無直接聯係。

剛開店，好好學習下～或許具體的策略用不到，能學點觀念，學點思路，也就夠瞭～希望有所收獲～

吾消費京東商城數年，深知各産品琳琅滿目。然，唯此寶物與眾皆不同，為齣淤泥之清蓮。使吾為之動容，心馳神往，以至茶飯不思，寢食難安，輾轉反側無法忘懷。於是乎緊衣縮食，湊齊銀兩，傾吾之所有而能買。東哥之熱心、快遞員之殷切，無不讓人感激涕零，可謂迅雷不及掩耳盜鈴兒響叮當仁不讓世界充滿愛。待打開包裹之時，頓時金光四射，屋內升起七彩祥雲，處處皆是祥和之氣。吾驚訝之餘甚是欣喜若狂，嗚呼哀哉！此寶乃是天上物，人間又得幾迴求！遂沐浴更衣，焚香禱告後與人共賞此寶。人皆贊嘆不已，故生此寶物款型及做工，超高性價比之慨，且贊吾獨具慧眼與時尚品位。産品介紹果然句句實言，毫無誇大欺瞞之嫌。實乃大傢之風範，忠義之商賈。

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