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編輯推薦

　　《股權激勵：讓員工像老闆一樣工作》作者臧其超縱橫於企業的老闆、總裁、中高層以及員工之間，知曉不同類型、不同行業、不同規模的企業真實的狀況，他的企業在自動運轉，而他則全身心的授課（每年授課都在300天以上）。他有一個夢想——助力10萬傢中小民營企業成為國之棟梁。
　　股權激勵並非萬能，而是一把雙刃劍，用得好，威力無邊，用得不好，則自傷筋脈。作者用最接地氣的言語，講述讓你聽得懂、用得好的“股權激勵”。
　　《股權激勵：讓員工像老闆一樣工作》是股權結構設計與激勵專傢臧其超10餘年理論積澱與實戰經驗的總結與分享。全書由股權激勵思維、股權激勵落地、股權激勵策略等三大部分組成，有理論、有工具、有實踐，通過真實的培訓案例，深入淺齣的分析，生動、立體且毫無保留地設計瞭適用於發展型、非上市企業的股權激勵整體解決方案。

內容簡介

　　為什麼員工獲得的收益越來越高，鬥誌反而越來越低？ 為什麼企業核心人纔流失嚴重，“另立山頭”的現象屢屢發生？ 如何讓新員工有歸屬感、老員工永具激情和創造力？ 如何穩定企業高管與關鍵人纔，實現利益共享與風險共擔？ 有些秘密，一旦掌握，便意味著終身受益：股權激勵讓員工成為企業的“老闆”，自動自發地為企業操心，真正由“要我乾”變為“我要乾”。《股權激勵：讓員工像老闆一樣工作》作者臧其超基於“股權激勵方案沒有，隻有適閤”的理念，將股權激勵思維、股權激勵落地、股權激勵策略等逐一解析，書中不僅有宏觀分析和係統的方法論，更有著貫穿始終、實操性極強的解決方案，全方位助力企業傢掃清股權激勵的思維障礙，掌控股權結構設計三大絕招、十大利器，運用組閤工具多拳齣擊，用閤理的股權結構設計，激發企業人纔無限潛能。

作者簡介

　　臧其超，差異營銷創始人。中國營銷學院院長，一名既做營銷顧問師，又實際操作企業的實乾者；用企業傢和市場來定義營銷，將逆嚮思維導入營銷實戰。清華、北大、西南財大、華中科大、上海交大等院校特聘講師：2010年授課309天24晚，位於全國排課量的前位，受訓企業上百餘傢，成為中國的營銷專傢之一。返聘率全國名列前茅：2009年至今，為中國建設銀行培訓四十餘場；為中國農業銀行、國藥集團、美的集團等培訓營銷類課程，各二十餘場。創立過5傢公司，擔任6傢企業常年顧問；十年培訓經曆、內訓企業近700傢、學員十多萬人。著有《狼性營銷團隊管理》《差異化營銷》《演講口纔訓練》《大客戶銷售與管理》《專業銷售技巧》《顛峰銷售心態激勵》。

精彩書評

　　★員工積極性＝薪酬激勵＋精神激勵。臧其超多年的研究成果證明：股權激勵，具有薪酬激勵和精神激勵的雙重功效，可謂成功企業傢的“九陽真經”。

　　—— 北京大學匯豐商學院領導力研究中心執行主任 楊思卓

　　★我知道很多公司由臧老師幫助導入股權激勵後，員工工作積極性明顯增強，人纔推動企業實現瞭快速發展。臧老師寫的《股權激勵——讓員工像老闆一樣工作》簡單明瞭，也很實用，看過之後我感到獲益匪淺。

　　—— 安琪酵母股份有限公司董事長 俞學鋒

　　★臧老師是我見過的講師當中授課有實戰性、演講風趣幽默、觀點深刻的優秀講師。在我公司準備上市期間，他的股權激勵課程和相關書籍給瞭我很多啓發。

　　—— 傑瑞石油服務集團執行副總裁 王春燕

　　★我非常榮幸邀請到臧老師來我的公司講課，至此，我就喜歡上瞭臧老師的課、臧老師的書。臧老師講課風趣幽默，故事中透露著深刻的管理思想和智慧。

　　—— 年年紅集團總經理 金樟洪

　　★臧老師的《股權激勵——讓員工像老闆一樣工作》，是我看過的具實戰性的股權激勵書籍。在選項目、做投資時，我常常會藉鑒臧老師的管理思想，將該企業股權激勵做得好壞作為我投資的重要指標之一。

　　—— 啓賦資本董事長 傅哲寬

　　★導入臧老師的股權激勵係統解決方案後，我公司在短短一年時間即實現瞭業績翻兩番的目標，員工乾勁十足，公司整體麵貌煥然一新。我對公司未來的發展更有信心。

　　—— 綠之韻集團全球營銷中心中國區副總經理 劉維利

目錄

第一篇 股權激勵思維
第1章 破局：思維比方法更值錢
讓“要我乾”變成“我要乾”
股權激勵，不花現金的激勵
股權激勵，解決三權分立問題
實現企業傢的創業夢想
考驗老闆的五種境界
第2章 避險：跳齣股權激勵思維陷阱
財散人散，缺乏智慧
濫竽充數，分配不均
重利輕義，導嚮錯誤
股權統籌，目光短淺
第3章 入道：股權激勵讓錢權閤一
股權激勵：利益捆綁企業經營者
股權激勵讓人力資本最大化
股權激勵也是一種精神激勵
股權激勵實現員工財富夢
股權激勵並非適閤每個企業

第二篇 股權激勵落地
第4章 掌控：十大利器各有玩法
股票期權：讓員工看到收益再購股
期股：解決一次性支付款不足的問題
限製性股票：有效管控激勵對象
虛擬股票：將所有權和收益權分離
股票增值權：通過股票增值獲得收益
業績股票：推動經理人衝刺更高目標
延遲支付：實現股權激勵的長期化
乾股：隻有分紅權的股權激勵形式
管理層收購：實現經營者持股經營
員工持股計劃：利益捆綁每個員工
第5章 延伸：組閤工具威力無邊
股權激勵組閤拳：乾股 + 實股 + 股份期權
超額利潤激勵：讓激勵對象關注企業利潤
在職分紅：對崗激勵而不是對人
人纔培養激勵：用虛擬股份培養人纔
身股創新激勵：讓員工關注企業需求
第6章 構建：十大要素框定模型
定目的：避免股權激勵走形式
定股：選對股權激勵工具
定人：給對人很重要
定量：把控股權激勵數量
定時：把握股權激勵時間
定規：約束激勵對象不良行為
定價格：明確公司股票的價格
定變：應對未來的變化
定源：掌控股票和資金來源
定機製：為股權激勵保駕護航
第7章 實操：巧用方法彰顯威力
漸進式激勵法：持續激勵核心高管
延遲分紅激勵：讓激勵更具長期性
五步連貫激勵法：逐步加強激勵力度
西學中用激勵法：解決股權激勵量化難題
“金色降落傘”：讓老員工功成身退
渠道激勵法：用股權整閤上下遊渠道資源
第8章 運用：步驟分解有法可循
股權激勵方案設計的準備
股權激勵方案的實施步驟

第三篇 股權激勵策略
第9章 布局：不同時期不同人群不同股權激勵策略
企業發展的7個能級及相應股權激勵策略
進攻型股權激勵策略
管理型股權激勵策略
防禦型股權激勵策略
公眾型股權激勵策略
持續型股權激勵策略
職業經理人股權激勵方案
普通員工股權激勵方案
股權激勵策略：做好長遠布局
第10章 管控：完善治理結構防範企業風險
激勵不當導緻控製權旁落
績效考核錯位，引發不公
股東損害股東的利益
職業經理人損害老闆利益
五道防綫防範經理人不良行為

精彩書摘

　　《股權激勵：讓員工像老闆一樣工作》：
　　
　　“金色降落傘”：讓老員工功成身退對於不少企業，可能會存在這樣一群人，他們是公司的創業元老，為公司的發展貢獻瞭青春與汗水。隨著公司的發展，他們的能力逐漸跟不上公司發展的腳步，甚至對公司發展形成瞭阻礙，他們成瞭“昨日黃花”。解聘他們，一方麵於心不忍，另一方麵會讓其他人心寒，但是，繼續讓其留任，又會使公司發展停滯不前。針對這種情況，采取“金色降落傘計劃”，不僅能很好地解決創業元老的退齣問題，同時也能讓核心高管看到企業的商德和智慧。
　　案例
　　一傢全國知名的服裝企業，公司董事長黃董一直在謀求上市，但是目前存在一大障礙，就是創業元老李總。
　　李總跟隨黃董南徵北戰，可以說沒有李總，也就沒有現在的公司。如果不上市，公司在李總的經營下沒有問題，但是如果上市，李總的能力就有所欠缺。李總普通話不好，滿口的傢鄉音，公司未來上市後，需要經常與媒體打交道，屆時，李總將難以勝任。同時，李總對金融資本運作方麵的能力不足，盡管他也在努力學習，但是仍然不符閤要求。黃董意識到瞭這個問題，決定在上市前更換總經理。
　　根據公司情況，我們給齣瞭相應的股權激勵方案。黃董公司的關鍵人物有7人，核心人物是李總。在原有超額利潤股權分紅的基礎上，我們給予李總在內的7位核心高管追加限製性股份。具體來說，就是按照之前該公司的業績方案，李總上市前會獲得100萬股的注冊股份，占公司股份的5％。授予之日將分紅權給予他，但是股份真正獲得需要公司上市2年後，限製條件是李總必須從總經理的位置上退下來。
　　李總退下來，被安排到董事會做專門董事，這樣李總就和黃董利益完全一緻瞭，他也更能從公司長遠發展角度幫助黃董分擔工作。渠道激勵法：用股權整閤上下遊渠道資源企業的閤作夥伴既包括上遊的供應商、下遊的經銷商，也包括處於同行業的競爭者、投資者等。企業如何通過股權激勵激活這些人，實現資源的整閤，是企業治理的一種智慧，更是企業老闆的一種境界。
　　案例
　　濾州有很多酒廠，但為什麼濾州老窖能成功？第一，它創立瞭品牌——“國窖1573”，進行瞭文化營銷，使其具有非常好的品牌優勢。第二，濾州老窖實行瞭股權激勵。濾州老窖在最初實行股權激勵時，激勵的對象不是高管、員工，而是全國的經銷商。濾州老窖剛剛推齣“國窖1573”時，股票價格隻有5.8元／股，它給瞭經銷商股票期權，就是讓經銷商鎖定5.8元的認購價來購買濾州老窖的股票，將來股票漲到10元／股時仍按5.8元／股去認購，看到10元再掏5.8元，經銷商穩賺不賠。所以，實行股票期權的最大好處是讓經銷商看到結果之後再投資，讓他們得到瞭實實在在的好處。股份價格最初是5.8元／股，現在變成10元／股，是誰給的？第一是産品市場給的，市場靠業績，業績是靠經銷商的。第二是股票市場給的，溢價增值。産品市場和資本市場是互動的，經銷商不僅可以通過銷售産品獲得利潤，還可以通過股票差價來獲取收益，當然會越乾越有勁。市場拉動是第一位的，濾州老窖先通過對經銷商實行股權激勵，將公司的銷售業績實實在在地提升瞭。
　　三藏指引股權激勵的方法多種多樣，企業需要根據自身的需求設計相應的股權激勵方案，並引導員工，將自己的需求與公司的長遠發展目標閤二為一，調動員工的積極性，使員工在為企業創造價值的同時，體會到是在為自己工作，進而實現企業的整體目標。
　　……

前言/序言

在中國，企業的平均壽命隻有7～8歲，而民營企業的平均壽命隻有2.9歲；生存超過5年的不到9％，超過8年的不到3％。為什麼國內企業的壽命如此之短？我們以中小民營企業為例進行深入探討。中小民營企業創業之初，有一個英明的老闆，有一個好的商業模式，再加上一些驍勇善戰的員工，一般都能做得不錯。但是，伴隨著企業的發在中國，企業的平均壽命隻有7～8歲，而民營企業的平均壽命隻有2.9歲；生存超過5年的不到9％，超過8年的不到3％。為什麼國內企業的壽命如此之短？我們以中小民營企業為例進行深入探討。中小民營企業創業之初，有一個英明的老闆，有一個好的商業模式，再加上一些驍勇善戰的員工，一般都能做得不錯。但是，伴隨著企業的發展，公司人員的增加，導緻公司組織結構膨脹，進而引發一係列的問題。
　　在信息不對稱，以及授權體係不完善的情況下，老闆不知道員工在做什麼，擔心下屬做不好，不敢輕易授權。但老闆不給經理人授權，就會導緻自己忙得焦頭爛額，公司管理混亂，企業整體效率低下，經理人纔能不能充分施展，緻使優秀人纔離開企業；可是如果老闆給經理人授權，由於老闆和經理人之間信息不對稱，也可能齣現經理人利用手中權力欺騙老闆，或者是經理人不作為的情況。
　　該如何解決這個兩難的問題？實施股權激勵是個不錯的方法。股權激勵將激勵對象與企業的發展實現利益捆綁，被譽為“經理人的金手銬”，企業發展壯大的“終極王牌”。不少老闆認為，股權激勵比較適閤上市公司。實際上，恰恰相反，股權激勵更適閤非上市公司。第一，非上市公司，企業成長性強，實施股權激勵能收到很好的效果；第二，在上市公司，股份收益往往受到外界金融環境的影響，比如股價的漲跌、是牛市還是熊市等，同時由於我國金融市場的有效性相對較差，激勵對象獲得的收益往往與自己的工作績效不相稱；第三，在上市公司，實施股權激勵需要經過股東大會或董事會的批準，需要其他部門做好審查工作，不像中小企業，老闆說瞭算。因此，非上市公司往往更適閤實施股權激勵。股權激勵不管是在過去、現在，還是未來，都是提升企業整體績效不可或缺的管理工具。從華為的案例中我們可以獲得更多啓發。華為於1987年成立於中國深圳。在二十多年的時間裏，華為以開放的姿態參與到全球化的經濟競爭中，逐步發展成一傢業務遍及全球一百七十多個國傢和地區、年産值上韆億元的全球化公司。華為的成功，很大一部分作用緣自股權激勵。
　　1990年華為開始嘗試員工持股製度。由貿易公司轉型為自主研發型企業的華為，為解決研發投入大、資金緊張、融資睏難的問題，開始實行員工持股計劃。在當時的股權管理過程中，華為將這種方式明確為員工集資行為。參股的價格為10元／股，以稅後利潤的15％作為股份分紅，嚮技術、管理骨乾配股。這種方式為華為企業贏得瞭寶貴的發展資金。
　　1997年深圳市頒布瞭《深圳市國有企業內部員工持股試點暫行規定》，華為參照這個規定對員工持股製度進行改製，完成瞭第一次增資。華為當時在冊的2432名員工的股份全部轉到瞭華為公司工會的名下，占總股份的61.86％。此時隨著公司效益的提升，華為逐步從資金睏境中解脫齣來，員工持股製度在擔負內部融資任務的同時，也演變成瞭一種重要的激勵製度，與工資、年終奬金、安全退休金等一起共同構成瞭華為的薪酬體係。這次改革後華為員工股的股價改為1元／股。此時，華為已進入高速增長時期，為提高對人纔的吸引力，華為在提高薪酬的同時也加大瞭員工配股力度。隨著每年銷售額的增長，員工股的迴報率常常能達到70％以上。華為的員工還可以通過嚮公司設立的內部員工銀行貸款來購買股票，以解決新員工沒有足夠的購股資金的問題。華為的高新技術員工持股激勵政策形成瞭強大的人纔磁場，使華為聚集瞭大批行業優秀青年人纔。
　　2001年，華為聘請國際著名谘詢公司，開始對其股權製度進行調整變革。改製後，員工不再配發1元／股的原始股票，而是以公司年末淨資産摺算價值的期權。老員工的股票按2001年末公司淨資産摺算，增值到2.64元／股。員工離開公司時必須按上年股價將股權轉讓給公司。此外隨著公司規模的擴大，華為在新期權的配發上放慢瞭腳步，股權傾斜到少數核心員工及優秀員工身上，對於大多數普通員工的中長期激勵，采取以原有股票的分紅權為主，減少新增配股的方式。這種轉變標誌著華為隨著企業規模的擴大和員工人數的增多，股權激勵已經從普惠激勵轉變為中高層激勵。華為員工持股計劃經曆瞭自由産生到逐步規範化的演變過程。華為員工持股計劃之所以能成功，首先，是任正非的誠信。這一激勵手段確實能夠起到激勵和留住員工的作用，但同時它也有著很高的不確定性，他通過對離職員工信守承諾，贏得員工的信任。其次，持續的高分紅、高配股。為減少支付現金紅利造成的財務壓力，華為在每年高額分紅的同時嚮員工高額配股，這樣做的好處可謂一舉多得，一是堅定員工持有和購買股票的信心，二是避免瞭因分紅給公司帶來的現金壓力。最後，華為獨特的企業文化。雖然絕大多數員工都選擇用分得的紅利購買配股，但仍有少部分員工選擇領取現金紅利，對於這部分員工，華為絕不拖欠。到瞭第二年，這部分員工看到其他員工又能分得可觀紅利，他們一定會後悔當初的選擇。事實上，影響遠不止於此，華為的企業文化絕對是奬勵認同公司價值觀的員工，對於那些對公司抱有懷疑態度的不堅定分子是不會重用的，他們在公司的發展前景會很暗淡，這樣的文化氛圍進一步支持瞭華為的員工持股計劃。
　　從《股權激勵（讓員工像老闆一樣工作）》內容結構上看，我從思維層麵開始入手，逐步深入，同時輔以案例進行闡述，落地性強，使企業傢能逐步領略到股權激勵的魅力，觸碰到管理的精髓所在。期盼有更多的企業能做好股權激勵，能夠誕生更多世界級的知名企業，能夠有更多優秀的企業傢脫穎而齣！這也是我不斷前進的動力所在。

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