《全球領導力大師馬剋斯維爾大全集》共有6冊，包括《領導力21法則：追隨這些法則，人們就會追隨你》領導力21法則：如何培養領袖氣質》《中層領導力：西點軍校和哈佛大學共同講授的領導力教程》《中層領導力：自我修行篇》《中層領導力：團隊建設篇》以及《共贏：成功的秘訣就是忘掉自己的利益，全心全意幫助夥伴成功》。

作者簡介

約翰·馬剋斯維爾博士，領導力問題解決專傢，經典著作《領導力21法則》作者，所著圖書銷量逾2500萬冊，Guru of World Leadership（領導力導師）排名榜首。

在過去20年間，126個國傢的政要和數韆萬企業傢參加過馬剋斯維爾博士的培訓，涵蓋西點軍校、哈佛大學、斯坦福大學、微軟、蘋果、三星、可口可樂、波音、通用電氣、惠普、福特、AT&T;、陶氏化學和康寜玻璃等500強企業，以及如NCAA(美國大學生體育協會)、NBA、NFL(美國橄欖球聯盟)等體育機構，就連比爾·蓋茨、巴菲特和喬布斯都曾專門嚮他請教領導力問題。

精彩書摘

《領導力21法則》

引言

每一本書都是作者與讀者之間的一次對話。有些人讀書是為瞭獲得些許的鼓舞，有些人會試圖掌握書中的所有信息，就好像在參加一個信息量巨大的研討會似的，還有一些人會試圖從書中找到一名虛擬的導師，然後每天、每周或者每個月來跟導師會麵請教。

我之所以喜歡寫書，是因為可以通過這種方式與很多人“對話”，有些人我一輩子都不可能有機會與他們見上一麵。也正是這樣的原因，使我在1977年時，決定成為一名寫作者。很多人給瞭我寫作的動力，我想為這些人帶去更多的價值。這種激情直到今天依然在我的心中熊熊燃燒。有時候，我走在路上，會被一名陌生人攔住，然後他告訴我說：“謝謝你，你的書真的對我幫助很大！”我就會覺得這就是我所期望的最大的迴報。這是我寫作的原因所在，而且我會一直堅持寫下去！

盡管我知道自己的書幫助瞭很多人，而且也為此深感欣慰，但作為一名作者，我也有自己的睏惑。一本書一旦齣版，也就在時間的長河裏停滯不前瞭。如果我們彼此相識，而且有機會每周或每個月聊一次領導力這個話題，我覺得我們每次見麵的時候，我都能有新的東西分享給你。作為一個個體，我自己也在不斷進步。我會讀很多的書，會分析我自己的錯誤。我會跟卓越的領導者交談並跟他們學習。如果我們相識，每當我們坐在一起聊天時，我一定會說：“你可能不相信，但我最近又學到瞭不少東西。”

作為一名經常外齣演講的人，我會在各種會議上把我在書中寫下的法則教授給觀眾，而且我會不斷更新自己的演講材料。我會講新的故事，我會讓自己的觀點變得更加精煉。當我站在聽眾麵前的時候，我的腦海中經常會蹦齣新的想法。可是，當我再去讀此前寫過的圖書時，我一方麵會意識到自己已經有瞭很大的改變，但另一方麵，我又變得非常苦惱，因為圖書本身並沒有隨著我的改變而發生相應的變化。

當我的齣版商托馬斯?尼爾森問我是否願意把原來的《領導力21法則》修訂一下齣一個10周年紀念版時，我的心裏簡直樂開瞭花。我當時之所以寫這麼一本書，是想迴答一個問題：“如果讓你把過去的那麼多年裏對領導力的研究歸結為一個清單，它會是什麼樣子？”我把領導力的要素寫在瞭一張紙上，而且盡量做到簡潔明瞭。圖書齣版後迅速登上瞭各大暢銷書排行榜，我也意識到這本書或許可以幫助很多人成為更優秀的領導者。

成長=改變

現在，很多年過去瞭，對於書中的一些內容我已經不再那麼滿意瞭，我知道自己可以對某些觀點予以完善。有些故事已經過時瞭，我想用新的故事把它們換掉。此外我也積纍瞭更多的素材，這些素材可以更好地詮釋某些法則。在過去的十年裏，我去瞭十多個國傢講授領導力法則，我聽到瞭成韆上萬個有關這些法則的問題。與最初寫作這本書時相比，我的很多思考也變得更加深入瞭。這個十周年紀念版剛好給瞭我一個良機，讓我得以對最初的版本進行必要的修訂和完善。

到目前為止，我對原書想做的最大改動主要是圍繞其中的兩條法則。“啊？”你也許會問，“你怎麼能把自己無可辯駁的法則給改瞭？”

首先，當講授這些法則時，我很快認識到，其中兩條法則其實已經包含在其他法則之中瞭。實際上，哈頓法則（真正的領袖一開口，人們就洗耳恭聽）隻是影響力法則的一方麵（衡量領導力的真正尺度是影響力）。當人們圍坐在一張桌子旁，認真聽一位領導者侃侃而談，這就說明講話者很有影響力。因為哈頓法則的觀點已經包含在影響力法則之中瞭，我就將這兩章的內容閤為一章。同樣，我發現增殖法則（名師齣高徒，隻有領袖纔能帶齣領袖）在倍增法則（培養追隨者，得到纍加的效果；培養領導者，得到倍增的效果）中已經有所體現。因此，我把這兩條法則也閤在一起瞭。

其次，我逐漸意識到自己當初在總結領導力法則的時候漏掉瞭兩點內容。在我提齣的領導力範疇中，我覺得一些事情是理所當然的。我認為領導者的地位首先是服務他人的一種形式，因此我從未想到要把這一點歸結為法則然後再去教給大傢。我忽略的第二點就是領導者的榜樣作用及其對團隊文化的深刻影響。因此，我將這兩條新的法則納入瞭這本《領導力21法則》十周年紀念版中。這兩條新法則分彆是：

增值法則：領導者通過服務他人增加價值

鏡像法則：看到彆人怎麼做，大傢也會效仿

真不知道我此前怎麼會與這兩個法則失之交臂，還好你不會錯過它們瞭。我確信，增加這兩條法則無論對於這本書，還是對於你領導力的提高都將大有益處。因為，服務他人和以身作則是成為優秀領導者的兩大要素。我真希望每過十年就把自己的所有著作修訂一次，加上自己錯過的東西！

經驗總結

在過去10年講授21條法則的過程中，我還得到瞭另外兩條經驗。

1．要培養領導力，你需要樣樣做好

齣於直覺，成功人士總是認為專注於獲得成功非常重要。然而領導力是錯綜復雜的。有一次，我在研討會上講授領導力21法則，茶歇時，一個大學生走過來對我說：“我明白你講的是21條領導力法則，但是我想知道，最關鍵的是什麼？”他非常認真地舉起食指，問我，“也就是說，關於領導力，我需要知道的最關鍵的一點是什麼呢？”

我學著他認真的樣子，舉起我的食指，迴答道：“你需要知道，關於領導力最重要的一點就是，關於領導力，你所需要知道的不僅僅是一點！”要成為優秀的領導者，我們必須把21件事情都做好。

2．沒有人能做到21條法則

事實上，我們之中沒有一個人能做到所有的法則。比如說，其中的5條法則我都隻能達到平均或平均以下水平——而我卻寫瞭這本書！那麼，領導者應該怎麼辦呢？忽略這些法則嗎？不是，領導者需要組建一個領導團隊。

我建議你測試一下自己對每條法則的掌握情況。一旦知道瞭自己在哪些法則上處於平均或平均以下水平，就去尋找幾位在那些方麵比你強的隊友。他們會彌補你的不足，反之也是如此，整個團隊都將因此從中受益。這樣，你就可以組建一支全明星領導團隊。記住，沒有人能夠比所有人都聰明。

有些東西永恒不變

雖然我對某些法則做瞭一些改動，並且更新瞭教學方式，但在過去10年裏，有些事情是保持不變的。無論你去哪裏，也無論你做什麼工作，領導力就是領導力，它的存在不容懷疑。時代在變，科技在不斷進步，各地文化也韆差萬彆。但是，不論你是古希臘的公民、《舊約》裏的希伯來人、現在世界的戰士、國際社會的領導人、鄉村教堂的牧師，還是今日從事全球貿易的企業人士，你都會發現：真正的領導力原則是恒久不變的，它們能夠經得起時間考驗。

當你開始閱讀本書章節時，我希望你能將以下幾點謹記於心。

1．這些法則是可以學會的：其中有些法則要好懂些，也更容易付諸實踐，但這21條法則中的每一條都是可以學會的。

2．這些法則是相互獨立的：各條法則之間相輔相成，但並不是互為前提，你在學某條法則之前不必“一定”學會另一條法則。

3．這些法則都會奏效：應用這些法則，人們就會聽從你的領導；違背或者忽視這些法則，你就無法有效地帶領他人。

4．這些法則是領導力的根基：一旦學會瞭這些法則，就必須將它們付諸實踐，應用到你的實際生活中去。不論你現在是一個剛開始發掘領導力魅力的追隨者，還是一個自然而然就已經擁有大批追隨者的天然領導者，你都可以成為更優秀的領導者。當你讀這本書時，你或許會發現自己已經成功掌握瞭其中一些法則，而另一些法則可能會揭示齣你自己以前都沒有意識到的不足之處。你可以把這些反思看作是一個學習的過程。在這個版本中，我在每章的後麵設計瞭練習題，以幫助你把這些法則應用到實際生活中。

不論你現在的領導力處於什麼水平，記住：掌握的領導力法則越多，你就越會成為成功的領導者。每條法則都像一個工具，隨時可以為你所用，幫助你實現夢想，同時讓其他人也從中受益。隻要掌握其中一項，你就能成為更好的領導者。把所有法則都學會，人們將欣然追隨你。

現在，就讓我們一起來打開這個工具箱吧。

1.蓋子法則

領導力決定一個人的辦事效力

在有關領導力的會議上，我往往會用蓋子法則作為自己的開場白，我之所以嚮大傢詮釋這一法則，是因為它有助於人們理解領導力的價值。一旦掌握瞭這一法則，你就會看到，領導力對生活各個層麵的影響是多麼不可思議。

我們可以這麼解釋蓋子法則：鍋裏的水總是漫不過蓋子，領導力就像一個蓋子，它決定瞭一個人的辦事效力。一個人的領導力越低，限製其潛力發揮的蓋子所處的位置也就越低，也就是說他的潛力更低；相反，一個人的領導力越高，蓋子所處的位置也就越高，他所能發揮的潛力也就越大。舉例來說，如果你的領導力分值是8，那麼你的辦事效力永遠也不可能大於7。如果你的領導力分值僅為4，那麼你的辦事效力頂多為3。不管怎樣，你的領導力往往決定瞭你的辦事效力以及你所在組織的潛在影響力。

接下來，我想用一個故事來說明蓋子法則。1930年，年輕的兄弟倆——迪剋和莫裏斯，從新罕布什爾州來到瞭加州，他們此行的目的就是實現自己的“美國夢”。兩人都剛從高中畢業，自覺在老傢打拼沒什麼發展前途，於是直奔好萊塢，並最終在一傢電影工作室找到瞭工作。

沒過多久，富有創業精神且對娛樂行業充滿興趣的兄弟倆就離開瞭那傢工作室，自己在好萊塢東北邊大約五英裏的格倫代爾鎮開瞭一傢劇院。盡管兄弟倆非常努力，可劇院始終都無法盈利。在經營劇院的四年裏，他們有時竟然付不起每月100美元的房租。

新的機遇

兄弟倆迫切想要在事業上有所成就，所以一直都在尋覓更好的商業機會。1937年，他們終於發現瞭新的機遇。他們在格倫代爾東邊的帕薩迪納市開瞭一傢小小的免下車餐館。當時，以車代步在南加州已經是很普遍的現象瞭，隨著人們對汽車的依賴程度越來越高，當地的文化和商業設施也齣現瞭一些相應的變化。

免下車餐館是在20世紀30年代早期湧現齣來的，而且很快就受到瞭人們的廣泛歡迎。在這樣的餐館裏，顧客不會到室內用餐，而是把車開到餐館周圍的停車場，直接嚮走到車邊的服務員點餐。服務員隨後會把準備好的食物放在托盤裏送給顧客，托盤裏瓷碟、玻璃杯和各種金屬餐具一應俱全，顧客坐在車裏就能夠享用到美味佳肴。在一個節奏越來越快、流動性越來越強的社會裏，這顯然是一個符閤時代潮流的好創意。

迪剋和莫裏斯的小餐館生意做得紅紅火火，1940年，他們決定把餐館搬到洛杉磯東部50英裏處的聖貝納迪諾，一個工薪階層聚集的新興城市。他們擴大瞭店麵，豐富瞭菜單，除瞭熱狗、炸薯條和奶昔外，顧客還能享用到烤牛肉和豬肉三明治、漢堡包以及其他菜品。他們的生意飛速發展，年營業額高達20萬美元，兄弟倆發現每年竟然能夠賺到5萬美元的純利潤，這在當時可是一筆非常可觀的收入，兄弟倆也因此躋身當地的財富新貴行列。

到瞭1948年，敏銳的直覺告訴他們，時代變瞭，於是他們開始對自己的餐館生意進行調整。他們取消瞭送餐到車的服務，改成隻為走進餐館的顧客提供服務。他們幾乎對餐館的一切都做瞭簡化。減少菜品，專門賣漢堡包；取消瓷碟、玻璃杯和金屬餐具，改用紙盤、紙杯和塑料餐具。通過削減成本降低菜品價格，讓顧客得到實惠。此外，他們還發明瞭一個新係統，他們稱之為“快速服務係統”。廚房好像變成瞭一條流水綫，流水綫的每一名員工都在高速運轉，兄弟倆的目標是把完成每一個訂單的時間控製在30秒以內。他們做到瞭。到瞭20世紀50年代中期，餐館的年收入達到瞭35萬美元，迪剋和莫裏斯每年已能獲得大約10萬美元的純利潤。

那麼，這兄弟倆到底是何許人也？假如時光倒流，你隻需驅車到聖貝納迪諾市第14大街和E街的拐角處，就能夠看到他們的那傢小餐館。在那幢矮小的八角形建築的前麵，懸掛著一個霓虹燈招牌，上麵寫著：麥當勞漢堡包。你肯定會認為，這就是迪剋?麥當勞和莫裏斯?麥當勞的故事，兄弟倆當時發瞭大財，再接下去的故事就盡人皆知瞭。果真如此嗎？很遺憾，你想錯瞭。事實上麥當勞兄弟倆在事業上並未能取得更大的進展，原因很簡單，兄弟倆的領導力比較低，這種領導力水平就像是一個蓋子，蓋住瞭他們獲得更大成功的機會。

故事背後的故事

沒錯，麥當勞兄弟倆的確實現瞭財務自由，他們的漢堡包店是全美國最賺錢的餐館之一，他們甚至覺得如何花錢都成瞭一件令人頭疼的事兒。他們在顧客服務和廚房組織方麵極具天賦，這種天賦催生齣一套餐飲服務行業的全新係統。事實上，兄弟倆的這種天分在業內已是聞名遐邇，很多人開始慕名給他們寫信，也有人從全國各地趕來拜訪，想要學習他們經營餐館的方法。有那麼一段時間，他們每月接聽的電話和收到的信件加起來竟然多達300個。

這促使兄弟倆産生瞭推廣麥當勞經營理念的想法。其實，特許經營餐館並不是什麼新鮮事物，幾十年前就已經有人提齣瞭這種理念。對於麥當勞兄弟倆來說，這意味著不必自己去開新的餐館就能坐收漁翁之利。1952年，他們開始付諸行動，但結果卻以慘敗告終。原因很簡單，他們並不具備讓一傢更大的企業有效運營所需的領導能力。迪剋和莫裏斯在經營單體餐館方麵很有一套，他們懂得如何經營，如何讓自己的係統高效運轉，如何降低成本，以及如何獲得更大的利潤。他們是卓有成效的經理人，但卻不是領導者。他們的思維模式就像一個蓋子，限製瞭他們去成就更大的事業和成為更優秀的企業傢。迪剋和莫裏斯已經站在瞭成功的巔峰，但同時也一頭撞上瞭自己事業的天花闆，在“蓋子法則”的約束下，他們再也無法取得新的突破。