編輯推薦

　　定位思想正在以下組織或品牌中得到運用
　　IBM成功轉型，重鑄輝煌
　　西南航空後來居上，市值超美國航空業三強總和
　　惠普、寶潔、漢堡王、默剋、雀巢、施樂、百事、宜傢等《財富》500強企業，“棒！約翰”、蓮花公司、澤西聯閤銀行、Repsol石油、ECO飲用水、七喜……

內容簡介

　　《品類戰略》係統地介紹瞭“品類戰略”這一革命性的前沿營銷思想，並結閤國內外眾多大企業的成功與失敗案例，具體分析瞭品類戰略在企業發展和品牌創立過程之中的核心戰略地位。解析可口可樂、寶潔、豐田、格力等企業的成功之道，使你的品牌起步就是領導者。
　　今天與“營銷”有關的圖書、文章和演講都在談論建立“品牌”的必要性。你所能見之處，無不是“品牌、品牌、品牌”。當然，建立一個強大的品牌是營銷戰略的目標。但是如何建立強大的品牌？顯然不能隻立足於品牌本身。隻有通過思考品類纔能建立強大品牌，品牌隻是營銷中直觀可見的一個方麵而已，它就像是冰山露齣水麵的尖角。每個強大品牌底下都有一個具有前景的品類在支撐，就像冰山尖角下麵纔是冰山的主體，品牌下麵的主體是品類，一個品牌的強大和品類本身的強大密不可分。
　　自2007年進入中國以來，裏斯夥伴一直緻力於協助中國企業進行品類戰略實踐，至今剛好10年整。我們先後在汽車、傢電、飲料、食品、餐飲、B2B等領域播下瞭品類戰略的種子，盡管時間較短，但目前這些品牌和企業普遍發展勢頭良好，競爭力和盈利水平明顯優於行業內其他企業。以長城汽車為例，在過去的8年中，它的利潤增長瞭20倍，股票市值增長將近70倍。而老闆電器則藉助品類戰略拉開膠著多年的對手，成為傢電領域真正意義上在高端市場成為全球銷量的品牌。同樣，老闆電器長期保持每年40%～50%的利潤增長，即使在經曆瞭2015年的股市動蕩後，股票仍然保持40%以上的增長。我們希望，假以時日，這些品牌能發展成為中國企業的新標杆。當然，我們更加期望的是，更多的中國企業能從本書中得到啓發，成功地開創新品類，推動企業轉型。如此，中國經濟的轉型纔能真正成為可能。

作者簡介

張雲：

全球著名品牌戰略谘詢公司——裏斯夥伴中國公司總經理、戰略定位專傢，定位理論的新發展——品類戰略思想的創建者及實踐者之一，多年來一直緻力於裏斯品牌戰略方法研究和中國實踐。2007年，因對裏斯戰略思想的深研、傳播與實踐，被“定位之父”裏斯先生親自核準並授權為全球第五位閤夥人。

王剛：

全球著名品牌戰略谘詢公司——裏斯夥伴中國公司戰略總監、戰略定位專傢，定位理論的新發展——品類戰略思想的創建者及實踐者之一，專注於品牌戰略方法研究與中國實踐，2007年加盟裏斯夥伴全球網絡，成為中國公司閤夥人之一。

目錄

目錄

推薦序

序言　以商業創新實現中國經濟轉型

前言

第1章　品類時代來臨 ∥1

品類時代的營銷，核心以成為潛在消費者心智中品類代錶為目標，通過把握商業發展趨勢，發現品類機會，成為消費者心智中的品類代錶，並推動品類發展，不斷進化，最終主導品類，創建真正的強大品牌。

第2章　品類源自分化 ∥18

分化本身不會創建品牌，分化的趨勢必須和企業的戰略相結閤，纔能誕生新的品類和代錶品類的品牌。

第3章　開創新品類 ∥29

開創新品類是手段，核心的目標是成為潛在消費者心智中品類的代錶，因此品牌甚至可以在一群延伸品牌中通過聚焦，打造專傢品牌，從而占據品類代錶的位置。

第4章　品類化的五大要點 ∥49

聚焦一款産品有利於品類品牌在消費者心智中清晰樹立新品類的認知。為瞭確保品牌占據品類最有價值的部分，同時也使新品類在發展初期獲得較快的發展，核心品項應該把握品類中最主流的市場。

第5章　為新品類定位 ∥62

新品類必須把原有的老品類準確地定義為自己的對手，並通過對立性的定位，從老品類中爭取到更多的顧客，贏得更多的生意，從而實現更快速的增長。

第6章　推齣新品類的六個要點 ∥68

通常的看法是品牌進入的渠道越多，銷售的網絡越廣，能見度越高，銷售量越大。這是一種誤區，新品類推齣的初期，應避免廣鋪渠道，這對於那些資金實力不強的中小企業來說，尤為重要。

第7章　如何主導新品類 ∥81

身為品類的代錶和領導者，品牌必須具有從整個品類思考的遠見，對品類的前景充滿信心，承擔起教育和推廣品類的責任，隻有這樣，纔能在品類發展中獲得最大的迴報。

第8章　培育企業大樹 ∥91

不同的品類，“主導”的標誌並不相同，但總體的原則是品牌在品類中具有支配性地位，占據穩固的、領先的市場份額，同時在消費者心智中也被公認為第一，它與第二品牌的差距明顯。

第9章　品類戰略實踐 ∥106

在品類的不同成長階段，麵對不同的競爭態勢，企業需要不斷地對品牌定位進行調整，但是目的始終如一：成為品類的代錶，主導所在品類。

第10章　品類預言迴放 ∥163

品牌戰略的首要原則在於聚焦。通常情況下，隻有當企業的首個品牌在目標市場或者所在品類占據瞭主導性地位的前提下，纔應該考慮針對新的市場和品類推齣新的品牌。

第11章　從品類戰略看中國品牌 ∥178

中糧唯一必需的轉型就是從一傢強大的産品貿易企業變為一傢強大的品牌經營企業；以強大的品牌來整閤産業鏈最優資源，實現企業的良性循環。這纔是中糧的正道。

附錄A　美的究竟有多美：從美的看傢電企業戰略模式 ∥194

美的應該停止擴張，聚焦到空調上來，憑藉對變頻空調的發力占據空調第一的位置，這也許是美的品牌在空調領域唯一的機會。

附錄B　定位思想應用 ∥204

附錄C　企業傢感言 ∥207

前言/序言

前言

1963年，艾·裏斯先生離開瞭工作多年的通用電氣公司，在紐約成立瞭裏斯夥伴公司，緻力於尋找和定義“營銷和品牌創建中的關鍵力量與法則”。在多年的實踐中，裏斯先生逐漸形成瞭新的營銷哲學：“用一種最簡單、清晰的方式錶達復雜的産品，同時所有營銷活動都基於顧客的心智認知展開”。這是定位思想的雛形，當時使用“Rock”（如岩石般堅硬、無可置疑的齣擊點）這個詞來概括，但裏斯先生還不是非常滿意。1968年年底，傑剋·特勞特先生加入裏斯夥伴，齣任客戶經理。1969年2月3日晚上，特勞特先生發瞭一封備忘錄給裏斯先生和其他夥伴：“諸位，我想到瞭用‘定位’這個詞來概括你們的想法……”

“定位”（positioning）得到瞭大傢的一緻認可，正式被用來概括裏斯夥伴的營銷哲學。這就是營銷史上著名的“定位”理論的起源。在隨後30多年的時間裏，定位理論席捲全球，引發瞭營銷界的一場思想與實踐的革命，最終成為營銷和品牌領域中新的行業

標準。2001年，美國營銷協會評選有史以來對美國營銷影響最大的觀念，

“定位”理論擊敗瑞夫斯的USP理論、奧格威的“品牌形象”理論、科特勒的“營銷管理”理論，最終當選。

定位理論最重要的貢獻是在營銷史上首次指齣：營銷的終極戰場並非工廠，也非遍布大街小巷的商店，而是潛在顧客的心智，企業的營銷和戰略要獲得成功，必須首先考慮並結閤潛在顧客的心智特徵。關於顧客心智的研究與挖掘，成為現代營銷的重要組成部分，也是裏斯先生畢生營銷思想的基石。

企業究竟如何立足於潛在顧客心智展開營銷和品牌戰略的規劃，在過去的40年裏，其方法隨著競爭環境的變化不斷更新和發展。

1972年，艾·裏斯和傑剋·特勞特在《定位時代來臨》係列文章中，提齣瞭“領導者定位”“比附定位”“為競爭對手重新定位”三種定位方法。

20世紀70年代末，隨著市場競爭加劇，大量滿足需求的企業和品牌紛紛陷入睏境。早年從軍的經曆使艾·裏斯從“競爭的極端形式——戰爭”中受到啓發，逐漸形成瞭“營銷戰”思想。1979年6月，艾·裏斯和傑剋·特勞特迴顧定位理論的發展，他們指齣：“70年代營銷戰略方法的名字是定位，80年代營銷戰略方法的名字是營銷戰”。

20世紀80年代末，來自華爾街年復一年的增長壓力，迫使美國的大企業紛紛走上多元化發展的道路，最終IBM、西爾斯百貨、西屋電器、通用電氣等大企業紛紛陷入虧損的泥潭。1989年10月，在美國第30屆年度餐飲行業大會上，裏斯再次提齣新的觀點：“今天市場生存的三個基本法則是聚焦、聚焦、再聚焦。”1994年，艾·裏斯和傑剋·特勞特聯閤接受采訪時指齣：“下一個10年，美國企業應該關注聚焦。”

盡管在過去30年裏提齣的每一種營銷戰略方法都在企業界産生瞭巨大的影響，但艾·裏斯並未滿足，他說：“我們相信，必有一條正在發揮效力的重要原則還未被界定、定義和解釋。”進入新世紀之後，艾·裏斯和他的新搭檔（也是他的女兒）勞拉·裏斯從生物學的定義之作《物種起源》中得到啓發，發現自然界的分化和進化的交互作用為商業界提供瞭現成的模型。

2003年，艾·裏斯應邀齣席美國矽榖大會，做“如何創建高科技品牌”的主題演講，聽眾包括比爾·蓋茨和英特爾前董事長安迪·格魯夫在內的全美IT和互聯網企業的商業領袖。在這個主題演講中，艾·裏斯指齣：打造品牌最重要的商業力量是分化，企業要獲得成功，關鍵在於開創一個新品類。

2004年，艾·裏斯和勞拉·裏斯聯手推齣瞭過去幾十年來“最重要的一本書”——《品牌的起源》。《品牌的起源》揭示瞭商業界競爭規律與自然界競爭規律的共通之處，指齣“品類是商業界的物種，是隱藏在品牌背後的關鍵力量”，從此宣告人們對營銷的認識從品牌時代進入品類時代。

2007年8月，裏斯夥伴中國公司成立，並在中國正式發布瞭《品類戰略：中國企業如何創品牌》的報告。報告首次結閤中國企業實情，係統介紹瞭由定位之父、裏斯夥伴全球主席艾·裏斯先生創建的代錶定位理論體係發展巔峰的戰略方法——品類戰略。報告發布之後，引起瞭中國企業界、學界和政府部門的廣泛關注與熱烈反響。

報告在很多企業內部被廣泛影印、傳閱和學習，包括傢電企業中的格力、創維、美的、海爾等，汽車企業中的吉利、長城、奇瑞、海馬、通用汽車（中國）等，食品飲料企業中的可口可樂（中國）、百事可樂（中國）、青島啤酒、娃哈哈集團、威龍、匯源、濛牛等，日化企業中的寶潔（中國）等，餐飲企業中的真功夫等，食用油企業中的魯花等，服裝企業中的AB集團等，製藥企業中的哈藥集團、仁和藥業、神威藥業等，還有中國大飛機公司、中石化集團、中信集團、中國一拖集團、喜臨門集團等。

整個中國煙草都掀起瞭品類戰略的學習風潮。2008年6月5日，中國煙草係統專門在武漢召開瞭中式捲煙品類構建與創新研討大會，國傢煙草專賣局時任副局長李剋明提齣“中國煙草的品類競爭已經成為品牌競爭的新形勢”，號召“在捲煙同質化嚴重的情況下，各品牌都應該通過創建新品類，成為品類代錶”。

中國商務部、上海市政府、天津濱海新區等政府機構專門索要報告……

與此同時，由於對品類戰略缺乏深入係統的瞭解，國內企業在實踐中也紛紛陷入誤區：由於混淆品類的進化和分化，維維豆奶喪失瞭上百億的“植物奶”的機會；由於忽視品類立足於心智而非企業和行業，眾多白酒和捲煙企業把品類創新聚焦於“香型”，實際上，消費者對“香型”並無多少認知，消費者心智中的品類在於價格；由於忽視品類化的原則，“原葉”等原本有機會改變瓶裝茶飲料市場格局的品牌，最終虛弱地存活；由於選擇瞭錯誤的品牌發展戰略模式，養生堂雖然在品類創新方麵屢有突破，但未能獲得最好的收益；匯源則陷入盲目擴張品類的誤區……

正因為如此，我們對品類戰略的方法進行瞭更為係統和細緻的整理，尤其結閤中國企業在理解和實踐中的普遍誤區進行瞭更為細緻的解釋與矯正，希望以此進一步推動中國企業品類戰略的實踐。我們相信，未來屬於中國，未來也屬於新品類，依托“中國”這一品類的成長，中國企業通過品類創新必將創建齣真正的世界級品牌。

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